2012年7月25日 星期三

放下、放空、放平、放心、放手

雖然是老生常談,但是每次看還是有感覺...

新來的小沙彌,對什麼都好奇。秋天,禪院裡紅葉飛舞,小沙彌跑去問師父:「紅葉這麼美,為什麼會掉呢?」
師父一笑:「因為冬天來了,樹撐不住那麼多葉子,只好捨。這不是『放棄』,是『放下』!」
冬天來了,小沙彌看見師兄們把院子裡的水缸扣過來,又跑去問師父:「好好的水,為什麼要倒掉呢?」
師父笑笑:「因為冬天冷,水結凍膨脹,會把缸撐破,所以要倒乾淨。這不是『真空』,是『放空』!」
大雪紛飛,厚厚的,一層又一層,積在幾棵盆栽的龍柏上,師父吩咐徒弟合力把盆搬倒,讓樹躺下來。小和尚又不解了,急著問:「龍柏好好的,為什麼弄倒?」
師父臉一整:「誰說好好的?你沒見雪把柏葉都壓塌了嗎?再壓就斷了。那不是『放倒』,是『放平』,為了保護它,教它躺平休息休息,等雪霽再扶起來。」
天寒,加上全球金融危機,香油收入少多了,連小沙彌都緊張,跑去問師父怎麼辦。「少你吃?少你穿了嗎?」師父瞪一眼:「數數!櫃裡還掛了多少衣服?柴房裡還堆了多少柴?倉房裡還積了多少土豆?別想沒有的,想想還有的;苦日子總會過去,春天總會來。你要放心。『放心』不是『不用心』,是把心安頓。」
春天果然跟著來了,大概因為冬天的雪水特別多,春花爛漫,更勝往年,前殿的香火也漸漸恢復往日的盛況。師父要出遠門了,小沙彌追到山門:「師父您走了,我們怎麼辦?」
師父笑著揮揮手:「你們能放下、放空、放平、放心,我還有什麼不能放手的呢?」

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從小我們努力學習許多的知識,隨著年齡的增加,學校教會了我們許多,我們的知識也變的豐富淵博,但學校從來沒有人教過我們「放下、放空、放平、放心、放手」。
放下、放空、放平、放心、放手並沒有辦法像許多的知識一般,光是用文字講解就能讓人學會,它是人生的功課,也是一種智慧的結晶,必需從我們所經歷的各種事去慢慢體會才能學到,而學習過程中可能會經歷許多刻骨銘心的事件。
當我們碰到困難時,換個心境,我們正在學習人生中的功課,當我們能自在面對每一種困境時,這代表我們已學會了這一堂課。

2012年7月24日 星期二

剪貼簿(Clipboard)和動態數據交換

轉貼自剪貼簿和動態數據交換

應用程式間的數據交換是象Windows 這樣的多工環境的重要特性。作為一種基於Windows的開發工具,Delphi支援如下四種數據交換方式:剪貼簿、動態數據交換 ( DDE)、物件聯接與嵌入(OLE)以及動態聯接庫(DLLs)。這中間前三種方式最為常用,OLE功能最為強大,DDE次之。而剪貼簿使用最為方便。在本章,我們只討論剪貼簿和動態數據交換。利用OLE實現數據交換見下一章,利用動態聯接庫(DLLs)進行數據交換將在第十章中介紹。  

7.1 剪貼簿及其應用 

本質上,剪貼簿只是一個全局記憶體塊。當一個應用程式將數據轉送給剪貼簿後,通過修改記憶體塊分配標誌,把相關記憶體塊的所有權從應用程式移交給Windows自身。其它應用程式可以通過一個句柄找到這個記憶體塊,從而能夠從記憶體塊中讀取數據。這樣就實現了數據在不同應用程式間的傳輸。  

剪貼簿雖然功能較為簡單,且不能實現即時傳輸,但卻是更為複雜的DDE和OLE的基礎。對於一些只是偶爾需要使用其它應用程式數據的程式來說,使用剪貼簿不失為一種方便、快捷的方式。

Delphi把剪貼簿的大部分功能封裝到一個TClipboard類中,同時把使用頻度最高的文本傳輸功能(包括DBImage的圖像傳輸功能)置入相應部件作為部件的方法,從而使用戶可以十分方便地使用剪貼簿進行程式設計。 

7.1.1 使用剪貼簿傳輸文本 

剪貼簿傳輸文本主要是應用如下的三個方法:CopyToClipboard、CutToClipboard 和PasteFromClipboard。包含這些方法的部件如下表所示。 

   表7.1 包含剪貼簿方法的部件

───────────────────────────

方 法 部 件

??????????????????????????????????????????????????????

TDBEdit TDBMemo

TDBImage

CopyToClipboard TEdit TMemo TMaskEdit

TOLEContainer

TDDEServerItem

??????????????????????????????????????????????????????

TDBEdit TDBMemo

CutToClipboard TDBImage

TEdit TMemo TMaskEdit

??????????????????????????????????????????????????????

TDBEdit TDBMemo

PasteFromClipboard TDBImage

TEdit TMemo TMaskEdit

─────────────────────────── 

除TDBImage外,其餘全是有關文本的控件。

在把文本傳輸到剪貼簿之前,文本必須被選中。

若選TMaskEdit的AutoSelect屬性為True,則當MaskEdit獲得輸入焦點時文本自動被選中;若選TEdit、TMemo的HideSelection屬性為True,則失去焦點時,文本選中狀態自動隱藏,重新獲得焦點時再顯示。

下面的語句把MaskEdit中選中的文本剪下來到剪貼簿: 

MaskEdit .CutToClipboard; 

下面的語句把剪貼簿中的文本貼上去到Memo的目前遊標處: 

Memo.PasteFromClipboard; 

利用剪貼簿類也可以實現文本的傳輸,見(7.1.2)中的介紹。 

7.1.2 剪貼簿類 

為方便剪貼簿的操作,Delphi在Clipbrd庫單元中定義了一個TClipboard類,並且預定義了一個變數Clipboard作為類TClipboard的實例,從而使用戶在絕大多數場合不必自己去定義一個TClipboard的實例。

利用剪貼簿類可以進行文本、圖像和部件的傳輸,剪貼簿類為實現這些方法提供了相應的屬性和方法。表7.2、表7.3列出了TClipboard屬性和方法的意義。  

表 7.2 TClipboard的屬性

───────────────────────────

屬 性 意 義

———————————————————————————

AsText 存檔剪貼簿的文本,只有執行時才可設定

FormatCount 可用剪貼簿格式的數目

Formats 可用剪貼簿格式鍊

─────────────────────────── 

   表 7.3 TClipboard的方法

─────────────────────────────────────

方 法 參 數 意 義

—————————————————————————————————————

Clear 無 清除剪貼簿的內容

Assign Source:TPersistent 把Source參數指定的物件拷貝到剪貼簿,常

用於圖形、圖像物件

Open 無打開剪貼簿,阻止其它應用程式改變它的內容

Close 無 關閉打開的剪貼簿

SetComponent Source:TPersistent 把部件拷貝到剪貼簿

GetComponent Owner 從剪貼簿取回一個部件並放置

Parent :TPersistent

SetAsHandle Format:Word 把指定格式數據的句柄交給剪貼簿

返回型式:THandle

GetAsHandle Format:Word 返回剪貼簿指定格式數據的句柄

返回型式:THandle

HasFormat Format:Word 判斷剪貼簿是否擁有給定的格式

返回型式:Boolean

SetTextBuf Buffer:PChar 設定剪貼簿的文本內容

───────────────────────────────────── 

  剪貼簿中可能的數據格式如下表。 

表 7.4 剪貼簿數據格式及其意義

──────────────────────────────

數據格式 意 義

——————————————————————————————

CF_TEXT 文本。每行以CF_LF結束,nil標誌文本結束

CF_BITMAP Windows點陣圖

CF_METAFILE Windows元文件

CF_PICTURE TPicture型式的物件

CF_OBJECT 任何TPersistent型式的物件

─────────────────────────────── 

利用TClipboard實現文本的傳輸使用AsText屬性和SetTextBuf方法。

AsText屬性為非控件部件的剪貼簿操作提供了方便。如: 

Clipboard. AsText := Form1.Caption ; 

把Form1的標題拷貝到剪貼簿。 

Label1.Caption := Clipboard.AsText; 

把剪貼簿中的文本寫入Label1。

SetTextBuf用於把超過255個字元的字元串拷入剪貼簿。 

7.1.3 利用剪貼簿傳輸圖像 

7.1.3.1 拷貝 

Image部件上的內容和窗體上的圖形可以直接拷貝到剪貼簿。圖像拷貝利用Clipboard的Assign方法。

例如: 

Clipboard.Assign(Image1.Picture); 

把Image1上的圖像拷貝到剪貼簿。 

7.1.3.2 剪下來 

圖像的剪下來是首先把圖像拷貝到剪貼簿,而後在原位置用空白圖像進行覆蓋。

下面一段程式表示了圖像的剪下來。  

procedure TForm1.Cut1Click(Sender: TObject);

var

ARect: TRect;

begin

Clipboard.Assign(Image1.Picture);

with Image.Canvas do

begin

CopyMode := cmWhiteness;

ARect := Rect(0, 0, Image.Width, Image.Height);

CopyRect(ARect, Image.Canvas, ARect);

CopyMode := cmSrcCopy;

end;

end;

7.1.3.3 貼上去 

從剪貼簿上貼上去圖像,首先偵測剪貼簿上的數據格式。如果格式為CF_BITMAP,則呼叫目標點陣圖的Assign 方法貼上去圖像。

程式清單如下。

procedure TForm1.PasteButtonClick(Sender: TObject);

var

Bitmap: TBitmap;

begin

if Clipboard.HasFormat(CF_BITMAP) then

begin

Bitmap := TBitmap.Create;

try

Bitmap.Assign(Clipboard);

Image.Canvas.Draw(0, 0, Bitmap);

finally

Bitmap.Free;

end;

end;

end; 

try...finally為資源保護塊,參第十二章。

7.1.4 建立自己的剪貼簿觀察程式 

在這一節中我們要建立一個自己的剪貼簿觀察程式,用來存檔截獲到剪貼簿中的點陣圖。

Windows允許用戶建立自己的剪貼簿觀察程式,並把該程式加入到一個剪貼簿觀察器鍊中。在鍊中,位置靠前的程式有義務把有關剪貼簿的訊息傳遞到緊隨其後的觀察程式。而處於鍊首的程式由Windows的訊息回圈機制直接把剪貼簿訊息發送過來。

建立一個剪貼簿觀察程式,首先該程式必須能響應相應的Windows訊息。對於那些熟悉Microsoft公司Visual Basic的讀者來說,這是令他們頭疼而束手無策的地方。但Delphi在這方面卻有良好的表現:利用關鍵字message,用戶可以將一個過程定義為響應特定的Windows訊息。如: 

procedure WMDrawClipboard(var Msg:TWMDrawClipboard);

message WM_DRAWCLIPBOARD; 

可以響應WM_DRAWCLIPBOARD訊息。類TWMDrawClipboard是訊息類Message 的子類。Delphi把所有的訊息都重新進行了定義,使用戶在使用時可以直接引用其便於記憶的數據成員,而不必再自己動手去分解訊息。雖然這並不能算作是一個重大的改進,但卻體現了Delphi處處為用戶方便著想的特點。

我們將要建立的程式目的是把截獲到剪貼簿上的點陣圖存檔下來。在本書的寫作過程中,這一工作是大量存在的。雖然利用Windows工具PaintBrush(畫筆),通過貼上去、存檔等操作可以實現這一功能,但卻存在以下一些問題:

1.程式頻繁切換影響效率,當有大量點陣圖存在時更是如此;

2.畫筆有一個很討厭的缺陷:當剪貼簿上的點陣圖比畫筆介面的用戶區大時,用戶區外的點陣圖被截斷。因而往往需要根據所截獲點陣圖的大小來調整畫筆用戶區的大小,並重新進行貼上去。而如果開始就把畫筆用戶區調整到足夠大,又會覆蓋掉螢幕上一些有用的資訊。

為解決這些問題,我開發了下面的程式。程式啟動時,以極小化方式執行。此時只要剪貼簿中存入點陣圖,則自動彈出一個對話方塊請求用戶存檔。如果用戶希望查看確認,則可以連續按兩下執行程式圖示,選擇相應按鈕,剪貼簿中的點陣圖就會顯示在螢幕上。

部件關鍵屬性設計如下: 

ClipSaveForm:

Caption=‘Save Bitmap in Clipboard '

Panel1:

Align = ' Top '

Image1:

Align = ' Client '

SaveDialog1:

FileEditStyle = fsEdit

FileName = '*.bmp'

Filter = 'Bitmap Files(*.bmp)|*.bmp|Any Files(*.*)|*.*'

InitialDir = 'c:\bmp'

Title = 'Save Bitmap' 

程式主視窗是TForm派生類TClipSaveForm的實例。TClipSaveForm通過定義一些私有數據成員和過程,使響應和處理Windows的相應訊息成為可能。下面是TClipSaveForm的類定義: 

type

TClipSaveForm = class(TForm)

SaveDialog1: TSaveDialog;

Image1: TImage;

Panel1: TPanel;

Button1: TButton;

SpeedButton1: TSpeedButton;

SpeedButton2: TSpeedButton;

Button2: TButton;

procedure FormCreate(Sender: TObject);

procedure FormDestroy(Sender: TObject);

procedure Button1Click(Sender: TObject);

procedure Button2Click(Sender: TObject);

procedure SpeedButton1Click(Sender: TObject);

procedure SpeedButton2Click(Sender: TObject);

private

{ Private declarations }

MyBitmap: TBitmap; { 存檔截獲的點陣圖 }

View: Boolean; { 判斷是否顯示 }

NextViewerHandle: HWND; { 下一剪貼簿觀察器的句柄 }

procedure WMDrawClipboard(var Msg:TWMDrawClipboard);

message WM_DRAWCLIPBOARD;

procedure WMChangeCBChain(var Msg:TWMChangeCBChain);

message WM_CHANGECBCHAIN;

{ 響應Windows的剪貼簿訊息 }

public

{ Public declarations }

end;

視窗建立時,把該視窗登入為剪貼簿觀察器,加入到剪貼簿觀察器鍊中,同時進行變數、部件和剪貼簿的初始化。 

procedure TClipSaveForm.FormCreate(Sender: TObject);

begin

View := False;

SpeedButton2.Down := True;

MyBitmap := TBitmap.create;

try

MyBitmap.Width := 0;

MyBitmap.Height := 0 ;

except

Application.terminate;

end;

Clipboard.Clear;

NextViewerHandle := SetClipboardViewer(Handle);

end; 

視窗關閉時,結束剪貼簿觀察器鍊,並釋放記憶體: 

procedure TClipSaveForm.FormDestroy(Sender: TObject);

begin

ChangeClipboardChain(Handle,NextViewerHandle);

MyBitmap.Free;

end; 

在以上兩段程式中用到的兩個Windows API函數SetClipboardViewer和ChangeClipboardChain分別用於登入和結束剪貼簿觀察器鍊。

程式存檔點陣圖的功能是在訊息響應過程WMDrawClipboard中實現的。該過程在剪貼簿內容有變化時被呼叫。 

procedure TClipSaveForm.WMDrawClipboard(var Msg: TWMDrawClipboard);

var

FileName: String;

begin

If NextViewerHandle <> 0 then

SendMessage(NextViewerHandle,msg.Msg,0,0);

If ClipBoard.HasFormat(CF_BITMAP) then

begin

MyBitmap.Assign(Clipboard);

If SaveDialog1.Execute then

begin

FileName := SaveDialog1.FileName;

MyBitmap.SaveToFile(FileName);

end;

If View then

begin

WindowState := wsNormal;

Image1.Picture.Bitmap := MyBitmap;

end;

end;

Msg.Result := 0;

end; 

程式首先判斷在剪貼簿觀察器鍊中是否還存在下一個觀察器。如果有,則把訊息傳遞下去,這是剪貼簿觀察器程式的義務。而後判斷剪貼簿上內容的格式是否為點陣圖。如是,則首先把剪貼簿上內容存檔到數據成員MyBitmap中,並激活一個文件存檔對話方塊把點陣圖存檔到文件中。如果View=True,則把視窗狀態(WindowState)設定為wsNormal,並把MyBitmap賦給Image部件的相應值,使用戶可以對剪貼簿上的點陣圖進行觀察。

訊息響應過程WMChangeCBChain在剪貼簿觀察器鍊上其它觀察器結束時被呼叫。根據被移出觀察器的不同位置決定了不同的處理方法。

procedure TClipSaveForm.WMChangeCBChain(var Msg: TWMChangeCBChain);

begin

if Msg.Remove = NextViewerHandle then

NextViewerHandle := Msg.Next

else

if NextViewerHandle <> 0 then

SendMessage(NextViewerHandle,Msg.Msg,Msg.Remove,Msg.Next);

Msg.Result := 0;

end;

視窗上有兩個加速按鈕,兩個按鈕。它們擊鍵(click)事件處理過程如下。每一程式段的意義是非常顯然的。 

procedure TClipSaveForm.Button1Click(Sender: TObject);

begin

Close;

end;

procedure TClipSaveForm.Button2Click(Sender: TObject);

begin

WindowState := wsMinimized;

end;

procedure TClipSaveForm.SpeedButton1Click(Sender: TObject);

begin

View := True;

Image1.Picture.Bitmap := MyBitmap;

end; 

procedure TClipSaveForm.SpeedButton2Click(Sender: TObject);

begin

View := False;

Image1.Picture.Bitmap := nil;

end; 

通過對這個程式的介紹,以下幾點是應該注意的:

1.提供了一種自己截獲和處理剪貼簿上內容的方法。讀者可以根據需要進一步擴充;

2.提供了響應Windows訊息的方法。在第三篇有關自定義部件開發的內容中,這一問題還要詳細論述;

3.最後的一點啟示是:在Delphi程式開發中巧妙應用傳統的Windows方法(如訊息處理、 API函數等)仍是很有必要的。而在應用這些方法中所體現的方便之處,正是Delphi勝過其它可視化開發工具的一個重要方面。 

7.2 Windows的DDE原理和 Dephi的DDE實現機制 

7.2.1 Windows的DDE原理 

Windows的DDE機制基於Windows的訊息機制。兩個Windows應用程式通過相互之間傳遞DDE訊息進行DDE交談(Conversation),從而完成數據的請求、接聽、傳輸。這兩個應用程式分別稱為伺服器(Server)和用戶(Client)。伺服器是數據的提供者,用戶是數據的請求和接受者。

DDE交談由用戶程式啟動。用戶程式把一條訊息(WM_DDE_INITIATE)傳播給目前執行的所有Windows程式。這條訊息指明了用戶程式所需要的一般數據(應用程式、主題)。擁有這些數據的DDE伺服器可以響應這條被傳播的訊息。此時,DDE交談就開始了。

由於在每個主題中,DDE伺服器可以支援一個或多個數據項,所以在用戶請求數據時應同時指明應用程式名、主題名和項目名。應用程式、主題、項目是DDE中三個最基本的概念。

利用Windows本身提供的DDE訊息和API進行DDE程式設計是一件相當棘手的問題。 雖然使用DDE管理庫(ddeml.dll)可以一定程度上減輕開發者的工作負擔,但開發DDE程式仍不是一件輕鬆的事情。

此時Delphi出現了!Delphi通過其自身巧妙的設計使開發一個DDE應用程式同開發一個普通程式一樣地快捷、方便。 

7.2.2 Delphi的DDE實現機制簡介 

Delphi把所有的DDE功能做到四個部件中,它們是:

● TDDEClientConv : 用於用戶程式建立和維護一個DDE交談

● TDDEClientItem : 用於用戶程式建立和維護數據交換通道

● TDDEServerConv : 用於伺服器程式響應DDE交談

● TDDEServerItem : 用於伺服器程式維護數據交換通道 

  前兩個部件用於產生一個DDE用戶程式,後兩個部件用於產生一個DDE伺服器程式。如果一個應用程式同時擁有這些部件,則這一程式既可以充當DDE用戶,也可以充當DDE伺服器。

交談部件TDDEClientConv、TDDEServerConv用於建立和維護一個DDE交談。DDE交談包括DDE服務和DDE主題兩部分。

DDE服務是DDE伺服器的標簽,即在一般的Windows DDE機制中所講的應用程式名。一般說來這一標簽是DDE伺服器應用程式執行檔案標簽去掉 .EXE後綴。比如你的應用程式要和Word 6.0建立交談,則DDE服務為WINWORD。但也不盡然。比如你的應用程式要和Borland ReportSmith ( RPTSMITH.EXE ) 建立交談,則DDE 服務為 Report Smith。DDE服務到底如何,讀者可參看相關的DDE伺服器應用程式文檔。

DDE主題是一個包含了聯接資訊的數據單元。一般說來DDE 主題是一個包括檔案附加名的完整檔案標簽。例如和Excel中的一個文件建立DDE交談,則主題可能是 

Topic = 'c:\excel\Example\sale.xls' 

如果伺服器是一個Delphi應用程式,缺省情況下主題是包含欲聯接數據窗體的標題。如果伺服器使用了DDEServerConv部件,則要求使用部件DDEServerConv的標簽作為DDE主題。

項目部件TDDEclientItem、TDDEServerItem用於建立和維護DDE數據的傳輸通道。 DDE項目中包含著實際欲傳輸的數據。DDE項目的格式取決於DDE伺服器應用程式。一個可能的DDE項目例子是電子表格中的單元和資料庫表中的欄位。如果伺服器是Delphi應用程式,則項目是連接的 DDEServerItem部件的標簽。

Delphi的DDE實現機制方便、實用,但也有一個令人遺憾的缺陷:只能傳輸文本數據以及命令、宏,而不能傳輸圖像數據。在這一點上微軟公司推出的Visual Basic 要略勝一籌。不過在目前文本數據的使用仍是最廣泛的,而且圖像傳輸可以利用剪貼簿和OLE來實現,則這一缺陷也並無很大的影響 

7.3 DDE用戶程式的實現

DDE用戶程式啟動DDE交談,向伺服器請求並從伺服器接收數據。同時還可以向伺服器發送數據、命令、宏,改變伺服器的狀態並控制伺服器的執行。 

7.3.1 聯接模式(ConnectMode)

Delphi的DDE提供了兩種聯接模式:自動和人工。這可以通過DDEClinetConv 部件的ConnectMode屬性進行設定。如下表所示。 

表 7.5 DDE的聯接模式

───────────────────────────────

     值           意      義

———————————————————————————————

ddeAutomatic 在執行中當包含TDDEClientConv部件的視窗建立時

聯接自動建立

ddeManual 只有當呼叫OpenLink方法時聯接才建立

───────────────────────────────   

不同聯接模式,DDE用戶程式的實現方式不同。

對於自動模式:

1. 向窗體中加入DDEClientConv和DDEClientItem部件並命名;

2. 把DDEClientItem部件的DdeConv屬性設定為DDEClientConv部件的標簽;

如果在設計時建立,則通過物件觀察器進行選擇;如果在執行時建立聯繫, 則通過如下的一條語句設定屬性的值: 

DDEClientItem1.DdeConv := 'DDEClientConv1' ; 

3. 和伺服器建立聯繫,實現數據共享。

對於人工模式:

1.向窗體中加入DDEClientConv部件;

2.和伺服器建立聯繫;

3. 數據更新時呼叫RequestData方法申請並獲得數據。 

7.3.2 和DDE伺服器建立聯繫 

和DDE伺服器建立聯繫,既可以在設計時進行,也可以在執行時進行。

在設計時,DDE聯接可以通過剪貼簿進行貼上去。具體步驟如下:

1. 激活伺服器程式,並選中你的用戶程式欲聯接的數據;

2. 把數據和DDE聯接資訊拷貝到剪貼簿上。一般說來這只需要選擇伺服器應用程式的 Edit|Copy 選擇表;

3. 在Delphi IDE的設計窗體中選中DDEClientConv部件;

4. 在Object Inspector(物件觀察器)中按一下DDEService屬性或DDETopic屬性,然後再按一下Ellipsis按鈕,打開DDE Info對話方塊;

5.選擇Paste Link按鈕。此時App編輯框和Topic編輯框被自動填充。如果Paste Link按鈕變灰,敘述你準備用作伺服器的應用程式不支援DDE或者DDE資訊沒有被成功地拷貝到剪貼簿上;

6.選擇OK 按鈕。此時Object Inspector中的DDEService、DDETopic 屬性包含了建立一個DDE聯接的正確值。

對於人工模式以下步驟是不需要的。

7.選中DDEClientItem部件,並在Object Inspector中設定DdeConv屬性為已完成聯接的DDEClientConv部件標簽;

8.假如剪貼簿上的DDE 聯接資訊仍保留的話,從Object Inspector的下拉列示方塊中選擇 DDEItem 屬性的值。否則輸入正確的值。

在執行時,呼叫 SetLink 方法來建立DDE聯接。

SetLink有兩個String型式的參數,分別用來接受DDEService和DDETopic的值。過程執行後DDEClientConv部件的DDEService 和DDeTopic屬性被設定。要注意的是:在執行時直接設定DDEService和DDETopic的值並不能建立一個DDE聯接,而必須呼叫SetLink 方法進行初始化。

比如,下面的語句和Excel的System主題建立聯接: 

DDEClietnConv. SetLink('Excel','System'); 

呼叫SetLink方法後,還需要設定DDEClientItem部件的DDEItem屬性。

比如,下面的語句聯接Excel的Topics項目,用以獲取目前活躍文件的檔案標簽: 

DDEClietnItem.DDEItem := 'Topics'; 

當DDE聯接建立後,聯接的數據存檔在DDEClientItem部件的Text和Lines 屬性中,Text用於存檔一個字元串(String),Lines用於存檔一個字元串鍊表(TStrings)物件。

為了顯示聯接數據,可以在DDEClientItem的OnChange事件中把數值賦給一個可視部件。

下面的事件過程把聯接數據即時地顯示在一個編輯框中。

procedure Form1.DDEClientItemChange(Sender: Tobject);

begin

Edit1.Text := DDEClientItem1.Text;

end; 

執行狀態下也可以從剪貼簿上貼上去DDE聯接資訊,並呼叫SetLink建立DDE交談。下面的例子顯示了當用戶按下應用程式中的Paste Link按鈕時,動態建立DDE交談的過程。 

procedure Form1.OnPasteLink(Sender: Tobject);

var

Service, Topic, Item: String;

begin

if GetPasteLinkInfo (Service, Topic, Item) then

begin

AppName.Text := Service;

TopicName.Text := Topic;

ItemName.Text := Item;

DDEClient.SetLink (Service, Topic);

DDEClientItem.DdeConv := DDEClient;

DDEClientItem.DDEItem := ItemName.Text;

end;

end; 

GetPasteLinkInfo是DDEMan 庫單元中定義的一個過程。如果返回True,則DDE聯接資訊存檔在三個參數中;如果返回False,敘述剪貼簿上沒有正確格式的DDE聯接資訊。 

7.3.3 數據申請 

雖然自動模式快捷、方便,但仍有一些理由使用DDE的人工模式:

1.伺服器程式可能不支援自動數據傳輸,用戶必須顯式申請伺服器更新一個特定的項目;

2.節省通信費用。假如沒有即時傳輸的要求,則人工模式可以大幅度降低通信的開銷;

3.若用戶程式只用於控制伺服器的執行,則往往沒有必要使用自動模式。

人工模式下用戶程式的數據更新需要採用數據申請的方式。數據申請需要呼叫DDEClientConv部件的RequestData方法。RequestData有一個參數,指向要申請的DDE項目。RequestData返回一個Pchar型式的無結束符字元串,包含了申請到的文本。返回字元串佔用的記憶體必須在程式終止前顯式釋放。

在人工模式下,即使存在一個DDEClientItem部件且與DDEClientConv相聯接,數據更新後DDEClientItem部件的Text、Lines屬性的值也不會改變。 

7.3.4 數據發送 

數據發送與一般的DDE數據流向正好相反,是把數據從DDE用戶應用程式發送到DDE伺服器應用程式。

數據發送使用DDEClientConv部件的兩個方法PokeData 和 PokeDataLines, 它們的語法是: 

function PokeData (Item: String ; Data: PChar): Boolean;

function PokeDataLines (Item: String ; Data: TStrings): Boolean; 

參數Item是DDE伺服器中被聯接的項目,Data是要發送的數據。如果數據是一個字元串,則把它轉化為PChar型式並呼叫PokeData方法;如果數據是一個字元串鍊表物件,可呼叫PokeDataLines方法。

方法的返回值標誌數據轉送是否成功。因為有一些DDE伺服器應用程式並不接收發送的數據。

下面的語句把編輯框中的內容發送給伺服器: 

StrPCopy(TheText , Edit1.text);

DDEClientConv1.PokeData(DDEClientItem1.DDEItem , TheText); 

過程StrPCopy把一個Pascal型式的字元串拷貝到一個無結束符的PChar型式字元串中。

2012年7月22日 星期日

邊際效用

只要是要學經濟學的,免不了要碰到邊際這兩個字
譬如說邊際效用
他指的是「多增加一點消費,所多增加的效用」
邊際成本就是「多增加一點產出,所多增加的成本」
舉個例子,
一個很餓的人,第一碗飯對他的價值很高,給他的快樂可能是100單位,
第二碗飯他已經不那麼餓了,所以價值是50單位,
第三碗飯他已經差不多飽了,價值剩10單位。
到了第四碗飯,價值是0。
第五碗飯他已經很飽了,價值是負的,如果要他吃,還要給他錢才行
所以,當他還沒吃飯時,一碗飯的邊際效用是100,
吃了一碗飯時,一碗飯(也就是第二碗)的邊際效用是50
吃了兩碗飯時,一碗飯的邊際效用是10
吃了三碗飯時,一碗飯的邊際效用是0
吃了四碗飯時,一碗飯的邊際效用是 -10....以此類推..
大部份的時候,邊際效用都是越來越小的,包括錢也是。
想想看,如果某人有一千元,
他的第一個一百元,會去買對他來說最有價值的東西
第二個一百元,次之
第三個一百元,再次之
一個直覺的想法是,同樣是一萬元,對我的效用比對王永慶的效用大多了。
因為我的一萬元是第一個一萬元,而王永慶的一萬元是第N個一萬元 (N很大~)
所以,既然錢也是邊際效用遞減的,
財富的平均就很重要了。
一千元分給一千個人,每一塊錢都是第一個一元,
可是一千元集中在一個人身上,只有一塊錢是第一個一元
其他999元的價值就越來越小.........
有了邊際效用遞減的概念
就可以導出經濟學最基本的定理---
需求法則: 價格越高,需求量越低。
蘋果漲價,買的人就少了,蘋果變便宜,買的人就多了
蘋果可以代換成:汽車、房子......等等
讓我們來細部一點的解釋這個情形:
假設第一顆蘋果對小明的「價值」是10元
           二                                               9元
           三                                               8元
           四                                               7元
那麼很明顯的,當蘋果的「價格」是10元時,小明會買 1 顆蘋果
                                                              9                           2
                                                              8                           3
                                                              7                           4
所以,當蘋果的「價值」等於「價格」時,小明會停止購買。
價格在經濟學上有一個更理論的名詞:成本。
蘋果的價格,不就是小明多得到一顆蘋果的成本?
所以我們可以這麼說:
當多買一顆蘋果給小明帶來的效用等於小明多買一顆蘋果的成本時,
小明會停止購買。
區分一個東西的價格和價值,對我們瞭解這個世界有點幫助。
一小時從高雄到臺北是坐飛機的價值,1860元是它的價格。
公司未來的獲利能力是股票的價值,股票指數是它的價格。
讓自己未來的薪水高一點是念大學的價值,四年的光陰和學費是它的價格。

2012年7月18日 星期三

20120718-結算

7月:
選擇權獲利:919.8點 / 44742(含手續費)
期貨-避險成本:0
期貨-當沖損失:-6189
共獲利:44742 - 6189 = 38553
報酬率:38553 / 720000 = 5.3%
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8月:
避險:
指數7600==> BUY 二口小台
指數7800==>
指數6400==>
指數6200==>SELL 一口小台
交易計畫:
指數8100==>
指數7900==>
指數7700==>
指數7500==>
指數7300==>
指數7100==>
指數6900==>SELL 6400P一口
指數6700==>
指數6500==>
指數6300==>
指數6100==>
指數5900==>
9月:
避險:
指數7500==>BUY 一口小台
指數7900==>
指數6500==>SELL 二口小台
指數6300==>
交易計畫:
指數8100==>
指數7900==>
指數7700==>
指數7500==>
指數7400==>SELL 7700C 二口
指數7200==>SELL 7500C 一口
指數6900==>SELL 6300P 一口
指數6800==>SELL 6300P 一口 / SELL 6100P 二口
指數6600==>SELL 6300P 二口 / SELL 6100P 二口 / SELL 5900P 二口
指數6300==>
指數6100==>
指數5900==>
目前部位:
8月: 
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9月:
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2012年7月15日 星期日

感恩帶來富裕的人生

朱子治家格言上說:「一粥一飯,當思來之不易;半絲半縷,恆念物力維艱。」目的就是要讓我們懂得感恩和節儉。時時懷著感恩的心是一種善良的美德,也是一個做人的基本條件。

知足的人都懂得感恩,能對一花一草、一山一水都表示謝意的人,他的人生必定是豐盛而富足的。

美國某城市有一位史蒂文斯先生,有一天突然失業了。他是一個程式員,在軟體公司做了 8年,他一直以為將在這裡做到退休,然後拿著優厚的退休金頤養天年。

然而,公司卻突然倒閉了。史蒂文斯的第 3個兒子剛剛出生,重新工作迫在眉睫。然而一個月過去了,他沒找到工作。除了寫程式,他一無所長。

終於,他在報上看到一家軟體公司要招聘程式員,待遇不錯。他拿著履歷,滿懷希望地趕到公司。

應聘的人數超乎想像,很明顯,競爭將會異常激烈。經過簡單交談,公司通知他一個星期後參加筆試。憑著堅實的專業知識,筆試中,他輕鬆過關,兩天後面試。

他對自己 8 年的工作經驗無比自信,堅信面試不會有太大的問題。然而,考官的問題是關於軟體業未來的發展方向。這些問題他竟從未認真思考過,因此,他被告知應聘失敗了。

史蒂文斯覺得公司對軟體業的理解,令他耳目一新。雖然應聘失敗,可他感覺收穫不小,有必要給公司寫封信,以表感謝之情。

於是立即提筆寫道:「貴公司花費人力、物力,為我提供了筆試、面試的機會。雖然落聘,但通過應聘使我大長見識,獲益匪淺。感謝你們為之付出的勞動,謝謝!」

這是一封與眾不同的信,落聘的人沒有不滿,毫無怨言,竟然還給公司寫來感謝信,真是前所未聞。

這封信被層層上遞,最後送到總裁的辦公室。總裁看了信後,一言不發,把它鎖進抽屜。

3 個月後,新年來臨,史蒂文斯先生收到一張精美的新年賀卡。

上面寫著:「尊敬的史蒂文斯先生,如果您願意,請和我們共度新年。」賀卡是他上次應聘的公司寄來的。原來,公司出現空缺,他們想到了品德高尚的史蒂文斯。

這家公司就是美國微軟公司,現在聞名世界。十幾年後,史蒂文斯先生憑著出色的業績一直做到了副總裁。

雖然人人都知道感恩是一種美德,然而在一個日益商品化和市場化的社會中,在一個金錢變得日益無所不能的環境內,我們似乎正在忘記感恩。

如果 以感恩的心態面對一切,即使遭遇失敗,人生也會變得異常精采。感恩是富裕的人生,它是一種深刻的感受,能夠增強個人的魅力,開啟神奇的力量之門,發掘出無窮的智能。

感恩,是幸福的起點,也是奮進的源泉。因為感恩,所以惜緣、惜福。時時懷著一顆感恩的心,最大的受益人不是別人,而是自己。

2012年7月12日 星期四

成功必修課:學做人

轉自成功必修課:學做人

這堂課,課本沒教,老闆、同事不會直接講。這堂課,沒有文憑,無法畢業,許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課:「做人」。

做事要緊,還是做人優先?做「好人」還是做「自己」?「人緣好」,會不會變成「濫好人」?為什麼有人總能廣結善緣,有人卻老是處處樹敵?這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題,《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗,為你淬煉出通過考驗的人生智慧。

只要釐清困惑,掌握原則,做人其實沒有那麼難。

做人難!上海皇帝杜月笙曾說,人生有三碗「面」難吃,一是場面,二是錢面,三是人情面,其中,最難吃的正是人情面。

偏偏這碗難吃又難捧的「面」,在學校往往沒人會教,出了社會又沒人敢教,於是,我們得憑本能,不斷在人情困境中,學會做人的能力。

儘管不容易,但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問:比方說,到底是做事重要,還是做人重要?

做事,還是做人?

很多剛進職場的年輕人,仗著聰明才智,總覺得「實力決定一切」,做人不重要。對於不如自己的人,不是當面嗤之以鼻,就是在背後抱怨。

甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮,回想11年前,自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。

當時從美國念書回來,擔任小工程師的他,每天只管窩在自己位置上,按時間完成專案即可,根本無須搭理其他同事,更遑論跨部門的合作。

因為專業表現亮眼,受到當時的總經理陳嘉良(現為聯邦快遞中國區總裁)器重,朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。

一向是「拼命三郎」的朱興榮,過去工作有瓶頸,頂多熬夜加班就能過關,沒想到這次卻栽在一個他眼中,緊要關頭只會「推脫」的主管身上。

他記得,當時專案流程出了問題,整個團隊必須24小時進駐,體力、壓力都不堪負荷,還要召開應變會議。

就在會議進行到一半,心力交瘁到臨界點的朱興榮,又聽到那位讓他「感冒」已久的主管,沒有辦法又抱怨不休,他一時難掩怒氣拍桌大喊:「這件事溝通很多遍,不知道到現在為什麼還不做,如果有人不想做,這個專案也不用繼續了!」

隨即,這位只有兩年資歷的毛頭小子,竟然當著眾多高階主管的面,天塌下來也不怕似地甩門而出。

拿針戳人,還是拿針縫衣?

直到深夜12點半,呆坐座位已久的他,感受肩上一雙手的重量搭來,轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說:「你啊,就像一根針,戳人會痛啊!若把這個針拿來縫衣服,就會很有功效,不知道你為什麼要去戳人?」

「不是我要戳人,是他逼著我去戳人,我受不了!」朱興榮氣憤地說。

陳嘉良接著回應:「喔,因為你受不了,所以你就不去縫衣服,而去戳人?我知道你心裡很多委屈,在這個時刻,你若能把所有精力拿來縫衣服,大家會更感激你!」

朱興榮笑著說,當時自己一心想把事情做好,產生盲點,陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理,讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他,頓時心門大開:「與其當場讓他難看,不如直接向他伸出援手,把事情解決了更有效率。況且,若我坐了他的位置,不見得能做得比他好!」

從小一路順遂,自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜,同樣也歷經不會做人的青澀歲月。

初入職場:80%做事,20%做人

回想剛入社會前幾年,她曾為了打入同事的午間閒聊,無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。

當時專注做事的她,忽略辦公室常有的角色競爭,此番被有心人炒作的「爆料」,不僅傷害了當事人,毀了友誼,更讓她重新思索做人的道理。

一般而言,年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考,因為做事的目標明確,短期即可見真章,投入與回饋十分直接。

反之,做人得面對「一樣米養百樣人」,不同角色的適應與考驗,講究的是長程的累積,無法立竿見影,且隨著職位升遷,扮演的角色趨於複雜,難度還愈來愈高。

「在投資報酬率的權衡下,做人的重要性常常被視而不見,」江威娜分析。

她語重心長的提醒,要想出類拔萃,職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。

初入職場前5年,至少要花80%的力氣在學做事,另外的20%花在學做人上。隨著工作技巧日漸熟練,做事所需的時間減少,就要調高比例,將更多的注意力,花在做人的學習上。「當同儕還在斤斤計較做事的方法,你卻能開始展露做人的本領,帶領團隊解決問題,就很容易在這個階段變得耀眼,」江威娜強調。

二個令許多人困擾不已的難題,是做人,還是做自己?

做人,還是做自己?

雖然知道做人重要,但一想到為了和諧,得委曲求全,隱藏自己的本性,就讓人痛苦不已。

「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語,在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來,即是最好的答案。

他解釋,所謂「外圓」,指的是顯露在外的態度行為,講求的是「圓融」、「和氣」;「內方」,則是指隱於內心的原則信念,譬如「正直」、「誠信」,扮演最後一道防線,不會因壓力或環境改變而棄守。

一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」,才是真正做自己。即便如此,所謂「表裡如一」,也不是隨興所至的任意妄為。

表裡如一新解

《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出,所謂「表裡如一」,指的是不必為了做人而徹底放棄自己,而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我,以維持一種「身分」的平衡。

他認為,你可以在公、私生活中拉上一道紗簾,而非一堵無法穿越的磚牆,以方便隨時互通,又能區隔彼此的差異。

一旦懂得角色轉換,熟練地穿越這道紗簾,就不必放棄自我,變成雙重人格。有趣的是,愈能善用這個方法,愈能擁有獨特的優勢:一是在職場上,因為不背離本性,往往能展現某種個人風采,博得最多信賴。

當你回到私人領域時,你能做你想要的自己,家人與朋友對你真實的回報,更能平衡你在職場的情緒起伏,成為你的後盾。

不管是從「方」到「圓」的琢磨,抑或是「內」「外」自我的轉換,為避免過猶不及,究竟分寸該如何拿捏,往往是做人最難的地方。

做人,並不等於要做「濫好人」。

做好人,還是做濫好人?

廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為,以情緒管理的角度來看,若把自己磨得太圓,常會讓人覺得城府很深,有一種不可親近的感覺。

就像瓷器與陶器同樣是容器,但瓷器講究上釉,光可鑑人,卻只能供在高處欣賞。反之,陶器刻意留下手紋,少了完美的光澤,卻多了一種性格上的天真。

但最為人詬病的是怕得罪人,只知一味討好,成為不知原則為何物的「濫好人」。

濫好人落得兩面不討好

引進「卡內基訓練」,嫻熟溝通的黑幼龍,分析人際關係的模式,有以下4種狀況:

第1種狀況,叫作「操縱」,這類人想的是自己的益處,佔別人便宜,當別人知道吃虧時,就會離你而去。

第2種狀況,叫作「退讓」,這類人誤會好的人際關係是靠讓步,所以願意自己犧牲,讓別人佔便宜。虧吃多了,久而久之,也會漸漸脫離人群。

第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」,以及互相拉抬的「雙贏」。

別以為當個濫好人,什麼都說好,什麼都慷慨答應,就能獲得好人緣。

黑幼龍指出:「濫好人的下場,就是第2種人際狀況,沒有原則的結果,不是為兌現承諾而過勞死,就是被追債的人逼得逃之夭夭!」

台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想,過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間,參與不少次決定高階接班人的會議,一字排開的候選名單中,每個都是過關斬將的佼佼者。

激烈的評選過程,彷彿《誰是接班人》的生死大會現場,全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐,逐一討論歷年來績效考核的報告,「常常被判出局的,不是做事能力較差的人,而是大家口中的『濫好人』!」

nice guy≠right guy

在老闆口中,簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”(他是個好人,但坐這個位置他不是對的人),乍聽起來客氣,言下之意是「公司不是迪士尼樂園,你只有好人緣,不代表你成了領導者,就會懂得該硬則硬,遑論激發員工潛質,展現組織的戰力!」倪匯鍾強調。

到底做人應該朝哪些方向學習,才能突破現在的格局?抱著「不計較」的態度是第一步。

不計較,就像別在襟上的鮮花,能讓近悅遠來,無形中增加做人的廣度。

不計較,增加做人的廣度

江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才,他在同儕中非常突出,本來是江威娜亟欲培養的幹部。沒想到幾次參與團隊合作,他最在乎的只是自己能享有的資源與利益,而非對團隊的貢獻。

江威娜不免感到失望:「一個不談付出,只會計較的人,難保到高位,他不會為了個人私利,犧牲整個團隊的利益。 」

其次,少了包容的心,若他當上領導者,肯定做不好coaching(教練)的工夫,無法帶領團隊中的落後者。

「若他一直沒有察覺,也不願意改,即使讓他獨立作業,因為個性,也會很快遇到工作瓶頸而離開,淪落職場流浪一途,」江威娜斷言。

位居高階,若能有不計較的胸襟,除了增加自身的高度,也會感染員工,成為效法的對象。

目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚,對總裁嚴長壽就有如此的觀感。

一次兩人共同出差到夏威夷,投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮(Halekulani),一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。

Check-in後進房,蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室,還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉,總裁的房間一定會更驚人。

沒想到,敲門後推開一看,竟然面積著實小了三分之二,更無景觀可言,他不禁大驚失聲:「他們竟然把房間弄錯了!」

只見嚴長壽笑著說:「我已經住過了,你出差很累,這算是慰勞,就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。

即使已離開亞都麗緻多年,這段為蘇國垚津津樂道的小插曲,在旁人忙著計較的當下,總會出現腦海,讓他若有所悟地會心一笑。

謙卑的力量

「稻穗愈飽滿,腰彎得愈低」、「竹子愈高,竹尾彎得愈低」這些大自然的道理,講的正是「謙卑」的重要。

因為謙卑,你會居安思危,你會小心翼翼,你會拼命學習,你也會努力改變。最後,你擔心的事會消弭不見,你的弱點也能補全,你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。

只是愈在高峰,人愈不容易察覺謙卑的力量。霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出,金融圈充滿大起大落,曾經睥睨一切,如今落魄失意的例子,可說俯拾皆是。

他舉一位知名的金融新貴,靠著「向上管理」,頭銜一路竄升。對下屬極為傲慢的他,享受平步青雲的快感之餘,卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。當他隨跳槽水漲船高,隻身就任遭遇困難,才發現自己能力有限,但身邊已無人願意伸手協助,屢次被新老闆「請走」。後續工作轉換,更因reference check(背景調查),不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡,而一蹶不振。

厚道,做人更高境界

在謙卑之外,若能做到厚道,先一步替人著想、留餘地,才真正是跨越做人更高的境界。

曾遭遇1997年亞洲金融風暴,從公司因跳票瀕臨倒閉,到如今谷底翻身,稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。

經營超過50年,第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出,早年客戶多是師徒相傳的黑手業,在工廠裡待了3年,就能出師自己創業。

黃明和的父親看這些年輕人在創業初期,難免資金短缺,總會大方地要他們先將設備拿去用,日後慢慢分期付款即可。甚至,有的下游經銷商沒錢進貨,他還會勸他們先把機器拿去賣,先賺了第一筆錢,才能打好基礎。

黃明和指出,由於父親總會替人著想,培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始,第二、第三代接手買新的機器,演變成關係深厚的三代交情。其中,還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。

沒想到父親以厚道待人,後來竟救了黃明和與自己公司一命。

黃明和回想8年前,受亞洲金融風暴波及,國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機,中部地區許多上市公司都垮了,台中精機也因財務槓桿過度操作,20億元融資遭銀行凍結,頓時陷入困境。

奇妙的是,當遭逢相同命運的同業如楊鐵,早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞,台中精機卻顯得異常平靜。

不僅客戶沒有拋棄,協力廠照常提供零件,面對同業挖角,台中精機的高層主管沒有一個異動,一起度過了最艱難的階段。

黃明和心有所感地說,從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。

做人的王道

76期 做人的王道

他強調,「自助」兩字,就是過去你所積的陰德,對他而言,也就是父親打下人情的基礎,讓大家願意信任,才能贏得東山再起的機會。

人生的做人課,不僅沒有文憑,也不可能畢業,連當過英國首相的邱吉爾都承認,自己到了65歲,才悟出一些做人的道理。

但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿,沒有一項不是圍繞著「如何做人」。這堂最重要、也最容易被忽視的課,你學好了嗎?

學會選擇,面對挫折

轉自學會選擇,面對挫折

如果阿拉丁神燈能許的願望不是3個而是100個,你有多少願望要許?如果有1,000個工作機會等你來挑,你要選哪一個?如果這100個願望都落空、1,000個工作履歷都被退回,你有從挫折中復原的能力嗎?

在資訊爆炸的時代、壓力高漲的氛圍中,每個人都必需具備在有限時間內做出最明智選擇的能力,同時還要能承受來自四面八方的挑戰與挫折的復原力,否則工作將淪為失去歡笑的一樁苦差事。

工作人新能力1:選擇的能力

從選擇工作開始練習

你什麼時候會想換個新工作呢?似乎從開始工作的第一天就開始尋找下一個工作機會了。

也許你可以想一想:「我要在哪兒工作?」和「我要做什麼工作?」這兩個難題永遠沒有解決的一天,沒有一件事可以定案,人總會伸出觸角不停尋找更新更好的機會。於是如何選擇,選擇什麼的問題就隨之而來。

選擇愈多到底是好還是不好?以工作為例,從你踏進職場的第一天起,我們就開始問一堆問題:你想為誰工作,為誰效命?這個問題似乎是我們每天都要重複演練的選擇題。

在美國,32歲的就業人口中,平均每人待過9間不同的公司。幾年前在一篇關於美國職場流動性的文章當中,《美國新聞與世界報導》(U. S. News and World Report)估計:在1999年,有1,700萬美國人想換工作。有些人為了更高的薪水或更好的晉升機會而換工作,有些人換工作只是因為想住在不同的城市,有些人覺得現在的工作很無聊所以想換跑道。

換工作的確已經變成天經地義的事,如果有哪個人肯為一位老闆賣命長達5年,大家就會用懷疑的眼光看他,非但不認為他忠心耿耿,反倒會質疑他的能力和志氣。

工作流動性提供不少機會:可以自由變換環境,可以換個老闆、甚至換個工作領域,提供更多挑戰及充實自己的機會。

雖然好處不少,不過得付出相當大的代價,每天必須要蒐集資訊,然後做出抉擇,於是乎換工作變成沈重負擔。而在達成目標之後,也不能停下腳步享受自己的成就,為了下一個更好的工作機會,必須永遠保持備戰狀態。

體認選擇的弔詭

能夠有機會為自己做抉擇,對我們的幸福與身心健康有很重要的影響。不過,抉擇也有一些負面影響,而且隨著抉擇的增加,這些負面影響也跟著擴大。

表面上看來,面臨抉擇時選項很多是件好事,不過在這其中,我們所要付出的成本卻在不知不覺中累積起來。換句話說,導致這些問題的產生,並非來自某一項特定的抉擇,而是由全部的選擇共同造成。

要放棄可以選擇的機會並不容易,關鍵在於你必須要了解,對你而言,最重要的不是抉擇的客觀結果,而是主觀結果。即使你有幸選到較好的汽車、工作或假期,抉擇的過程常常讓人對自己的抉擇產生較負面的情緒,你並沒有真正地從這次選擇的機會當中得到什麼。

了解真正重要的是什麼

要解決過量選擇所帶來的問題,你必須要先決定,在生命中,哪些才是真正重要的,然後將時間和精力集中在這些選擇上,放棄其他的選擇機會;確定自己所要的,就能放下第二志願。藉著減少選項,就可以減少選擇的數量,而得到比較正面的情緒。

練習評估做一項抉擇時付出了多少成本,也許你會因此放棄其中一些選擇,或是為自己訂立法則,規定自己可以考慮的選項數量,或是可以投資的時間和精力。

做決定是件困難的事,而每個決定各自有不同需要考慮的因素。舉例來說,當你想租公寓的時候,你會考慮公寓的地點、寬敞與否、環境、安全設施,以及租金高低。當你想買車的時候,你會考慮安全性、穩定性、省油程度、車型,以及價錢。當你想找工作時,你會考慮薪水、地點、前景、可能會接觸的同事,以及工作本質。

明智的決定通常包含以下步驟:

1.認清目標。

2.衡量每個目標的重要性。

3.列出可供選擇的項目。

4.衡量選項是否符合設定的目標。

5.篩選出一個最理想的項目。

6.之後,再以所選擇的後果,修改原目標、重新設定重要性,以及評估未來可能的結果。

做決定不是件容易的事,就算選項只有寥寥數件也一樣。若選項增加,就必須花更多精力。這也就是選擇之所以會從一件美事變成一場惡夢的原因,就因為如此,我們不可能每次都能做出明智決定。

做明智抉擇的第一個步驟,就是要充分認清目標。不過,在你做正式的抉擇之前,首先要選擇的是:你的目標。是要做出絕對完美的(the absolute best)選擇?還是只想要夠好就好的(good enough)選擇?

《只想買條牛仔褲——選擇的弔詭》一書作者貝瑞.史瓦茲(BarrySchwartz)提出「第二級選擇」的概念,教你如何思考「選擇」這件事,因為有時候多未必好,夠好就好。

書名:《只想買條牛仔褲——選擇的弔詭》(TheParadoxofChoice)

作者:貝瑞.史瓦茲(BarrySchwartz)

出版社:天下雜誌

定價:320元

工作人新能力2:面對挫折的能力

你可以決定要不要面對

這項能力能讓我們在遇到生活、工作、情感等各種壓力與不如意時以正面積極的態度面對。而你就是那個擁有主控權,能決定要不要面對挫折、如何面對挫折的人!

修改負面腳本

你曾經發現自己不斷重複著同樣的行為,卻適得其反嗎?

有很多人每天重複著相同的行為,得到一樣的反效果,就好像演員排演一樣,跳脫不了腳本的編排。

當我們的行為只會帶來反效果或是失敗,但我們卻持續進行時,這就是所謂的「負面腳本」,這些負面腳本會影響到我們生活及工作的各個層面,是阻礙我們培養挫折復原力的障礙。

兩位美國最知名的臨床心理學家布魯克斯與戈爾茲坦博士在《天下》雜誌出版的《挫折復原力》一書中,用真實案例喚起讀者的感同身受,並提供具體的步驟與方法,教我們如何培養、加強「挫折復原力」這項特質,擺脫阻礙改變的「負面腳本」。

擁有挫折復原力的10個要素

1.改變生活:更改負面腳本。

2.選擇抗壓,而不是被壓力擊垮。

3.用別人的觀點觀察生活。

4.有效溝通。

5.接納自己及他人。

6.貼近他人及發揮憐憫心。

7.有效處理錯誤。

8.培養特長,欣然面對成功。

9.訓練自律及自制力。

10.維持心智堅韌的生活型態。

誰能領高薪!

51期 誰能領高薪!

書名:《挫折復原力》

作者:羅伯特.布魯克斯博士(RobertBrooks,Ph.D.)、

薩姆.戈爾茲坦博士(SamGoldstein,Ph.D.)

出版社:天下雜誌

定價:380元

除了語言能力、運用科技的能力、溝通能力、學習能力、應變能力,以及選擇的能力外,想想看,如果你是面試的主考官或是部門主管,你還會加上哪個指標來評估錄取誰或者選擇誰當接班人?

目前企業界所重視的新能力莫過於「挫折復原力」。因為面對隨時會冒出頭的壓力與挑戰,現代的工作人必須具備的第二個新能力就是從逆境中快速站起來的能力。

生活當中,總是會遇到大大小小波折和難題,為什麼有些人可以輕易應付生命中的重大考驗,但是有人卻連最小的挫敗也無法承受?關鍵就在於是否擁有「挫折復原力」。

一個人有「挫折復原力」並不表示他就感受不到任何壓力及衝突,而是他更知道問題發生時如何在逆境中自處

所謂挫折復原力,就是當你對生活有所不滿,或是發現自己的行為或言談常讓你感到失望、憤怒、不悅時,你必須主動修正造成這些問題的負面腳本,即使必須勇敢跳脫長久以來看似安全的安適區,也不能忽略夢想及理想的追尋。

你輸了、你好笨!「蠢問題」情境大公開:上班族不能犯的4種錯誤

轉自你輸了、你好笨!「蠢問題」情境大公開:上班族不能犯的4種錯誤

他的「問題」,小至幫助學生主動寫功課,大至改變人的思考面向,進而影響人生。擅於「問問題化於無形」的許添盛,靠的不是技巧,而是回歸尊重和真誠。

「叔叔覺得你一定不是故意不寫功課,是遇到困難了對不對?」

小朋友默默點了點頭。

「你一定也希望老師喜歡你,會嗆老師,可能是他沒顧到你的尊嚴,無形中得罪你了是嗎?」

「對,」小朋友像遇到知音,眼淚都快掉下來了。

「發生了什麼事,要不要說說看?」

沒有責備,沒有說教,也沒有情緒,這是賽斯身心靈診所的諮商室裡常會出現的相似提問場景。很多人因為這樣細膩的問題,卸下心防,開始對話,開始改變。

示範提問的是院長許添盛,他的本業是身心科與家醫科醫師,不少人卻是透過演講而認識他。他的演講行程遍及台灣、香港、紐約、多倫多等,四處推廣身心靈療癒,多年來改變了很多人的生命。

因為聽了演講深受感動,進而應徵成為許添盛特助的林娉如回想,8年前的她個性比較悲觀,但受到許添盛的影響,現在的她自在許多,「很多時候也不會(負面思考)了,」林娉如說。

在許添盛的部落格上,經常有網友感謝他為他們所帶來的改變。是什麼樣的力量,可以讓他影響那麼多人?

錯誤一 只問不聽》說服別人的不只嘴巴,還有耳朵

許添盛非常擅於提問,但光是「問問題」不夠,他的體會是:還要加上「隨時準備好要聽」。

因為工作關係,許添盛幾乎每天都要面對行為偏差、心理狀態不佳或人生面臨困惑抉擇的求診個案,引導他們找出解決之道。

多數時候,許添盛不會告訴當事人答案,而是讓他們自己找解答。他最常做的事,就是丟出一個簡單的問題,用心傾聽,再以對方的回答為基礎,提出下個問題。「我問過最多次的問題就是:『你要不要再多說一點?』」許添盛笑著說。

「很多人以為我口才很好,很會說服別人,其實不是。」他接著解釋:「真正說服別人的不是嘴巴,而是耳朵。我只是藉由問問題,來讓對方說話。當他覺得被聽見,心裡已經好一半了。」

因此,雖然在演講台上口若懸河,但私底下的許添盛並不多話,透過一個看似平淡的問題,讓對方產生共鳴,開始說話後,他就把大部份時間拿來「聽」。「多數人其實不是沒準備好要問,而是沒準備好要聽,」他有感而發地說。

當然,傾聽只是提問者必備的態度,問題還是得問得巧妙,才能降低被問者的抗拒心理,順著你的脈絡回答,達到你想要的效果。

錯誤二 強迫對方接受》改變別人最快的方法:同理他

好問題要以同理心為基礎,抓住對方的感受來提問。一般來說,人只有覺得自己獲得理解後,才會願意坦誠回答問題。

許添盛曾遇過一對夫妻,丈夫賺了很多錢,錢都歸太太管,但丈夫好賭,常需要太太拿錢還賭債。兩人為此吵得不可開交,找上許添盛求助。

許添盛私底下問那位先生:「你去賭博,一定有得到情緒的抒解,你都抒解了哪些情緒?」

「我心裡很多不滿時,就會去賭博。」

「心裡有不滿,要不要說說看?」

「我賺了那麼多錢,太太都不讓我花。我就去賭博,讓她把錢吐出來。」

「這樣啊,但輸掉的是你的錢,並沒有回到你的口袋裡,反而都不見了,我實在想不通這個邏輯,你可以解釋給我聽嗎?」

問著問著,最後,這位先生自己說出:「我這個行為真是滿傻的。」

仔細看這段對話,許添盛雖然想幫助對方戒賭,但他絕口不提,只是從頭到尾站在與對方同理的角度,對方的接受度反而更高。「你不要說他傻,要讓他自己說出這句話,」許添盛說道:「改變別人最快的方法,就是同理他。」

換言之,當你想說服或改變一個人時,不能只是希望他做某件事,而要先理解「為什麼他不做這件事」,再循序漸進地引導。

錯誤三 用字遣詞情緒化》溝通不夾帶指責,才能暢行無阻

此外,許添盛特別強調,問問題時最怕夾帶著情緒與指責。人際之間,常因對話充滿批評與責難,使得雙方如同進行攻防戰,無法真正溝通。像是「你為什麼不念書?」「你為什麼那麼晚回來?」「你不覺得這件事很丟臉嗎?」等,都是用情緒問問題,只會激起對方的不滿,讓對話無法持續下去。

許添盛坦言,他幫個案做諮商時,當然會有自己的意見與想法,也希望幫對方帶來一定的改變。但是,「我的意見是藏在後面,不是表面。」他說:「我不會讓對方認為我在任何地方對他提出質疑。」

他以燈號來形容,最好的提問方式是讓對方願意一直講,「一路亮綠燈」。「問問題若能一路綠燈,就能一路問出你要的東西,」許添盛直言。

錯誤四 取巧耍心機》真誠引導,而非事先「設局」

熟稔運用提問技巧幾乎已成為許添盛的本能,但他使用的語言並不難,國台語夾雜,時而逗趣,時而幽默。甚至,他還隨意示範了一個如何讓殺人犯吐實的問答。「我看你一定不是故意要殺他的,你一定是非常的生氣吧?」「對,我真的是太生氣了……」一句話就問出了實情。

林娉如表示,長期和許添盛共事,特別能感受到他的這種功力。「他的問題很自然,感覺就是化於無形。」林娉如回憶道:「曾經還有個老師說:『沒跟在許醫師旁邊做個案,不知道水有多深』。」

許添盛指出,多數人其實也都可以靠訓練、憑經驗來鍛鍊提問力。不過,他也點明,提問主要的目的是引導對方思考,讓他自己做出決定,而不是「一個事先設好的局」。因此,有時「他們做出的改變,不一定跟我們要他們做的改變一樣,要有寬廣的腹地可以接受才行,」他提醒。

總之,藉由問題來說服、引導,不能只落於技術與技巧,那就本末倒置。「出發點是真誠,最後還是要回到真誠,」許添盛做下最好的詮釋。

心理醫師教你3招人際好提問

問出好問題的威力

142期 問出好問題的威力

● 遵循守密原則,不要把兩人之間涉及私人或敏感的問答內容告知他人。

● 注意遣詞用字,每個字都有不同的心理感受度。例如,「你會不會覺得這件事你輸了?」聽起來就比「你會不會覺得這件事有缺點?」來得刺耳。

● 對於健談的人,要問開放性的問題;話不多的人,則要問他封閉性問題。

科技業加薪15%!戴勝益:不能管理數字,別談加薪、升遷

原文轉自:科技業加薪15%!戴勝益:不能管理數字,別談加薪、升遷

科技大廠紛傳加薪,企業最高可能有15%的加薪幅度,想要向上管理談升遷、加薪,該怎麼做?

戴勝益相信,所有事情都能用數字衡量,擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務,沒有數字概念不但無法做好領導,更不會是他培養拔擢的對象。台灣大學中國文學系畢業的戴勝益,為什麼這麼重視數字?一個經理人又要如何建立掌握數字的能力,還能正確採取行動因應?

上班族必懂關鍵1:為什麼數字很重要?

對我而言,所有事都能用數字衡量,包括企業營運、管理、個人健康,例如我每天走1萬步路,我認為「You can't improve , if you can't measure.」(你如果無法衡量,你就無法改進。)

上班族必懂關鍵2:在營運上,什麼是你必看的數字?

我必看的數字不是營收,而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表,1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數,這兩項數據可反應顧客想法,作為分店改進依據。

例如,上個月全集團顧客抱怨數是107通,上上個月是每萬人次2.91通,從中可看出每家店的經營良窳。107通中,有一家店佔4通是最嚴重的,也有無抱怨數的店。

王品集團每個月都會計算業績、紅利,而且公開讓大家自己去看。數字好看,紅利就多,數字不好看,不僅大家紅利領得少,我也會發出警告,再這樣下去,你會丟掉這個品牌的總經理位子。

數字管理要公開、即時,而且當全部靠數字時,我就不用罵人,也不怕被蒙蔽。我的心得是,把公司交給顧客管理,把財務交給同仁管理。公開全部數字,每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。例如,之前總部幫分店添購補蚊燈,每台價格是2,200元,但分店去菜市場看才1,900元,就叫總部退貨,他們自己採購。

上班族必懂關鍵3:數字對企業的意義是什麼?

企業像坦克車,數字像坦克車上環環相扣的齒輪,只要一個齒輪脫勾,坦克車的鋁帶就會卡住,無法行走。沒有數字概念的公司,就像沒有齒輪的坦克車,當車子不運轉時,很難知道問題出在哪裡。就算運轉,也不知道還能運轉多久,所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

上班族必懂關鍵4:應該如何培養對數字的敏感度?你有什麼建議?

就像進飛機艙,200多個開關,但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時,每天面對幾千個數字,就會覺得壓力大,但當你投入時,就會知道哪些是關鍵數字,只要記住這些數字就可以。

我最喜歡到每家店問店長:到今天為止,總計營業額是多少?或問主廚:你這個月打算做多少?今天的達成率多少?其中,西堤台南店主廚最有數字概念,到4月20 號,他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你:到現在營業額多少?到何時會有多少?貨款有多少?員工薪資又是多少?扣除成本後,這家店還剩多少盈餘?員工又可以分到多少錢?

當你習慣用數字思考,即使看到不好的數字也容易釋懷,不會有壓力,只覺得應該還要再做些什麼。最後,我要提醒經理人,數字管理要伺機而動,什麼數字要改變,什麼數字還在容許範圍內,可以go on,要給部屬明確的指示,才能用數字做好領導。

上班族必懂關鍵5:數字幫助你做哪些決策上的判斷

例如新餐飲品牌能不能做,有3項判斷指標:第1,要能做到5億市場。第2,品牌要能開到20家店。第3,獲利率須達到10%,假使這3項指標都能達成,這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展,也就是投資金額1,000萬,1年營業額要達 5,000萬,每年要有1,000萬獲利,全部都有數字,部屬再評估可不可行。

上班族必懂關鍵6:你會把看過的數字都記下來嗎?

對。我為什麼愈來愈重視數字?因為我想授權,但我授權時,會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好?所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久,愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞,但對我而言,形容詞是無意義的,無法真實描述營運狀況。

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事,就是看前一天的數字報表,包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我,否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據,根本無法知道今天的狀況好不好。

上班族必懂關鍵7:每項制度都要用數字管理,會讓制度越來越複雜?

不複雜。只要寫好程式,這些數字都是電腦在計算,隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨,組織、領導簡單化,以前要用形容詞、表面文章向大家證明,現在都不用做無謂的邀功。

上班族必懂關鍵8:數字是找到浪費的重要線索,但是到底什麼可以cost down,什麼不行?

去年10月,我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長,就開始擔心王品今年的營收將受影響,於是去年底做2009年的cost down計劃,每個部門都要認養金額,總目標是節省1億5千萬元,而且每個月追蹤各部門的數字達成率。

cost down原則是:第1,輕重緩急剛好,不能用力過大。第2,不能看短不看遠,例如不做教育訓練可省幾千萬,但這會影響服務品質,是看短。第3,要讓同仁有警覺,而不是有威脅,否則會影響士氣,員工對客人的服務態度變差,反效果就會出現在另一個數字(營業額)上。

為了cost down,員工也都參與提案,總共提出幾百件,我看到後,笑說:「若這幾百件都做,公司大概1個月就倒了,」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

就像每年的員工出國旅遊不能省,第一,這是王品的特色;第二,可以增加員工對公司營運的信心;第三,可降低異動率,透過福利讓大家覺得永遠有希望,才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管,以前都是股東加眷屬700多個人,浩浩蕩蕩搭高鐵到南部,包2家飯店度假,花費上千萬元。今年就變成1 天,照常開會,然後晚上聚餐,只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息,我們沒省員工旅遊,反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處,會產生更大的傷害。

這次cost down的最大成效是,企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定,房東都願意配合,原本計畫減少2,000萬元房租,至今已議出4,000多萬元,估計未來將達到6,000多萬元。

上班族必懂關鍵9:但數字管理也可能產生盲點,譬如局限經理人做比較大膽的決策?

總比沒有數字好。如果進行新案子,沒有數字,等於是矇住眼睛走路。有數字,走10步路後掉下去了,至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好,至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否,完全沒有數字,隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡?

是老闆的問題,因為這個老闆不重視數字概念。

2012年7月11日 星期三

解決Excel2010插入圖片變成連結方式存檔

使用方法二可解決以下狀況

Excel 2010 插入圖片後, 發到收件人後, 圖片不能正確顯示, 只顯示"無法顯示連結的圖像"

//use  office2000,comobj;

procedure DBGrid3Excel(var DBGrid: TINFODBGrid;  ExcelFileName: string);
var  MyExcel: Variant;
     x,y, Z:integer;
     aGONO1:String;
     aPIC: Variant;
     iPic:Integer;
     aRange: Variant;

begin
  Z:=dbgrid.FieldCount;
  deletefile(ExcelFileName);
  MyExcel := CreateOleOBject('Excel.Application');
  MyExcel.WorkBooks.Add;
  MyExcel.Visible := True;
  MyExcel.WorkBooks[1].Saveas(ExcelFileName);
  dbgrid.DataSource.DataSet.First;
  MyExcel.Range['A1:N1'].Select;//選取一整行
  MyExcel.Selection.Merge;
  MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[1,1] := Printstr;

  y:=2;
  for x:=1 to dbgrid.FieldCount do
  begin
    if dbgrid.Columns[x-1].Visible then
    begin
      MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[y,x] := dbgrid.Columns[x-1].title.caption;
      // 將該欄設為標選
      MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[y,x].Select;
      // 將標題欄位變粗體字
      MyExcel.Selection.Font.Bold := true;
      // 設定欄位寬度
      MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Columns[x].ColumnWidth := dbgrid.Fields[x-1].DisplayWidth;
    end;
  end;
  inc(y);
  iPic:=1;
  aGONO1:='';
  while not dbgrid.DataSource.DataSet.eof do
  begin
    for x:=1 to dbgrid.FieldCount do
    begin
      if  dbgrid.Fields[x-1].FieldName='PICNAM' then
      begin
          MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Columns[x].ColumnWidth := 19;
          MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Rows[y].RowHeight:= 53;//recycle
          if (FileExists(Pchar(dbgrid.DataSource.DataSet.FieldByName('PICNAM').AsString)))then
          begin
            MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[y,1].Select;
            //方法一
            aPIC:= MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Pictures.Insert(dbgrid.DataSource.DataSet.FieldByName('PICNAM').Value);
            aPIC.Select;
            //aPIC.ShapeRange.IncrementLeft(0);
            //aPIC.ShapeRange.IncrementTop(0);
            //aPIC.ShapeRange.LockAspectRatio := msoFalse; //圖檔大小LOCK          
            aPIC.ShapeRange.height:=50;//指定高度
            //aPIC.ShapeRange.Width:=50;
            //aPIC.ShapeRange.ScaleWidth:=0.5;

            //取消底色
            aPIC.ShapeRange.PictureFormat.TransparentBackground := 1;
            aPIC.ShapeRange.PictureFormat.TransparencyColor := RGB(255, 255, 255);
            aPIC.ShapeRange.Fill.Visible := 0;
                       
            //方法二 Shapes.AddPicture
            aPIC:= MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Shapes.AddPicture(dbgrid.DataSource.DataSet.FieldByName('PICNAM').Value, msoTrue, msoTrue, 0, 33+52.5*(y-3), 50, 50);

            //MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[iSheets].Pictures.Insert(dbgrid.DataSource.DataSet.FieldByName('PICNAM').Value);
            //MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[iSheets].Pictures.Insert('\\127.0.0.1\PICT\10WEG011001.jpg');
            //設定圖檔大小
            //MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[iSheets].Pictures[iPic].ShapeRange.height:=200;
            //MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[iSheets].Pictures[iPic].ShapeRange.width:=40;

            Inc(iPic);//記錄目前圖檔陣列
          end;
      end
      else if dbgrid.Columns[x-1].Visible then
      begin
        if dbgrid.Fields[x-1].DataType =ftString then
          MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[y,x] := ''''+dbgrid.Fields[x-1].DisplayText
        else
         MyExcel.WorkBooks[1].WorkSheets[1].Cells[y,x] := dbgrid.Fields[x-1].DisplayText;
      end;
    end;
    inc(y);
    //aGONO1 := dbgrid.DataSource.DataSet.FieldByName('GONO1').AsString;
    dbgrid.DataSource.DataSet.next;
  end;
end;

以下節錄 Shapes.AddPicture 方法說明:
從已存在的檔案中建立圖片。傳回代表新圖片的 Shape 物件。
語法

ActiveSheet.AddPicture(Filename, LinkToFile, SaveWithDocument, Left, Top, Width, Height)

參數

名稱 必要/選用 資料類型 描述
Filename 必要 String 要建立 OLE 物件的來源檔案。
LinkToFile 必要 MsoTriState 要連結的檔案。
SaveWithDocument 必要 MsoTriState 要與文件一同儲存的圖片。
Left 必要 Single 圖片的左上角位置 (以點為單位),與文件左上角相對。
Top 必要 Single 圖片的左上角位置 (以點為單位),與文件頂端相對。

Width 必要 Single 圖片的寬度 (以點為單位)。
Height 必要 Single 圖片的高度 (以點為單位)。

傳回值 Shape

備註
MsoTriState 可以為下列其中一個 MsoTriState 常數。
msoCTrue
msoFalse :將圖片建立成獨立的檔案複本。
msoTriStateMixed
msoTriStateToggle
msoTrue:建立圖片與其來源檔案之間的連結。

MsoTriState 可以為下列其中一個 MsoTriState 常數。
msoCTrue
msoFalse:只在文件中存放連結資訊。
msoTriStateMixed
msoTriStateToggle
msoTrue:將連結的圖片與其所插入的文件一同儲存。如果 LinkToFile 為 msoFalse,則此引數必須為 msoTrue。

2012年7月8日 星期日

生活經濟-麵包店的促銷活動

上周,早上上班路上,看到某知名麵包連鎖店(幾X甜),打出布條"慶冠軍,滿100送40",針對這個促銷活動,若深入思考,則會發現暗藏玄機。

首先,所謂冠軍並沒有講明是是哪來的,是全省比賽,區域比賽,還是他們內部舉辦的各店比賽。所以有信賴度的問題。

第二、假設冠軍實至名歸,何需降價促銷,你有看過吳寶村做的麵包,因為慶冠軍在做降價促銷的嗎?這個促銷的原始動機(慶冠軍)跟促銷活動我個人認為應該是沒有關聯的,若是冠軍店做出來的麵包,應該是不用促銷,也能門庭若市才是。

第三、滿100送40其實就是打六折,那為何不乾脆打六折就好,要送折抵券呢?其實,這背後是有原因的,打六折可以當場折扣,但是給折抵券則是下次消費用,也就是第一次消費100元,拿40元折抵券(當場壓40元在店家那),等下次消費時,再進行折扣,跟打六折比起來,要多做一次消費,而且還要冒著折抵券遺失的風險,如果折抵券遺失了,就是消費者損失40元,也就是當初跟店家買沒有任何折扣優惠.....。

如此不乾脆的促銷活動,請問....你會想參與嗎????.....

企業發展多品牌背後因素

之前發現客戶,幾乎都會針對旗下商品進行多品牌規劃,經整理可能原因如下:

1. 節稅。也就是當品牌營業額越來越大,當超過一定營業額後,若分開申報可達到節稅效果,就會將此品牌獨立成立子公司,以達到節稅效果。

2. 行銷策略。為了讓消費者能針對品牌建立印象,對於相同產品,依消費對象、年齡層、價格帶、產品功能訴求….建立不同品牌,以達到市場區隔功能。

以洗髮精為例:海倫仙度絲主要訴求是抗頭皮削,飛柔訴求是洗完柔順,潘婷則以明星為廣告主打,讓人覺得高檔,其實這三個品牌的洗髮精都是同一家公司(寶僑P&G)的旗下產品,因為訴求不同而以品牌做市場區隔。針對特定功能進行產品定位,以加深消費者的意識形象,如果有一種洗髮精,他又能抗屑洗完又柔順而又高檔,如此以產品就失去了焦點,反而難以針對特定族群行銷。

再以王品集團為例,成立了七個連鎖餐飲品牌,包括11家王品牛排、13家西堤牛排、14家陶板屋、6家原燒燒肉店、5家聚北海道昆布鍋、1家ikki懷石創作料理、1家夏慕尼鐵板燒,王品牛排走高價位,西堤中低價位……

每個品牌都有特定產品,如果只有一個品牌叫王品,賣牛排又賣燒肉又賣火鍋,還有鐵板燒….你 能想像那種狀況嗎?

3. 風險分散。我想這部分並非是企業成立品牌的最初用意,但它的確是多品牌所帶來的附加效益。以上方洗髮精為例,萬一被爆料海倫仙度絲根本沒有抗屑效果,廣告誇大不實,一旦上了媒體版面,而且雪球越滾越大,導致你對海倫仙度絲這個品牌失去消費信心,請問….你會因此拒買飛柔洗髮精嗎?多品牌美其名是多角化,其實確是可以讓企業將營運風險(非系統性風險)降低低不少。

如何評估股票價值

轉自如何評估股票價值

當我們買一張股票時,最常碰到的問題是這張股票到底值多少錢?或者用另一角度來問,為何台塑股票80元你願意買?的確!很少人心中有個底,知道想購買的股票實際值多少錢。大部分人買股票的原因是:“覺得”這檔股票會漲,然而這不禁讓我們心中有個疑問,難道沒有一種比較有學理的方法,能夠計算股票的內在價值嗎。

有一種評價模式是假設買了股票後永遠持有,那麼這股票終身所配回股息折成現值後的總額,就是這股票的價值。這種評價模式的確相當合理,雖然股價會隨著股票市場喊價而波動,但追根究底投資者不就是為了配息而買股票嗎,所以從配發股息著手的確是釜底抽薪的辦法。當知道這股票的內在價值後,心中就會有個定見,到時進可攻退可守,就算股票套牢,靠著配發股息也是個不錯的投資。

理論模型

接下來會有些數學部份,但請放輕鬆的看過,這兒只會交代公式的意義,不會有艱澀的運算。運算部分交給Excel來做就好了,不必我們煩心。

若未來每年的現金股息分配,第1年配股息D1,第2年配股息D2,依此類推第n年配股息Dn,那麼將這些未來可能分配的股息以投資者期望報酬率R折成現值,加總後就是該股票之價值:

P0 = D1/(1+R)1 + D2/(1+R)2 +D3/(1+R)3 +‧‧‧ -----------------------(公式一)

這就是投資學上的股價評價通用公式。式子裡第1項D1/(1+R)1是第1年股息D1之現值,第2項D2/(1+R)2是第2年股息D2之現值,依此類推。所以我們只需依序將每個配息之現值一個一個分別算出來就好了。可是~~~~有無窮多項耶,那不算死人了嗎?放心!有Excel代勞,不用1秒鐘答案立即出現。

實務演練

理論看起來很簡單,可是怎知道未來每年分配的股息是多少,尤其是獲利成長公司,每年的盈餘不斷的推升,這樣又是如何算呢?就是因為無法準確預測長時間的股息分配,所以學術界就發明了一些理論模型(附註一)來分析股票價值,一個是零成長模型,假設每年配息金額都一樣;另一個是成長模型,假設每年配息以一定比例成長。兩者也都是根據公式一所演繹出來的。這些理論其實和股票實務脫節蠻深的,有哪一檔股票是永遠配發同等配息的,或有哪一檔股票的配息會永遠以一個固定成長率往上飆高。正常公司的成長曲線不會是直線型,在需求強勁時會以較高的成長率往上爬,到一定時候時成長會較為遲滯,在過一些年後會市場飽和就不再成長了。有了Excel的強大試算功能,利用公式一的觀念,就可輕易計算出股票價格,而且成長率可以每年任意調整反覆試算。

Excel試算表下載

這兒提供一個Excel檔案供下載,裡面有本文談到的範例,讀者也可自行利用本文談到的方法,將資料直接套入即可。

觀察最近10年成長率

Excel雖然提供了極佳的計算能力,但是我們還是得預測未來的成長率到底是多少,因為成長率決定股票價值頗巨,所以必須謹慎估算。最好的方式是先了解過去成長情形,再加上最近的研究報告,便比較容易預測未來股息成長情形。最近幾年的股息配發資料網路上應該都不難取得,根據這些資料再做一些運算,就可以得到有用資訊。計算方式是先將每年的配息金額加計配發股票股利後的“實領配息”,再算出每年平均成長率當作未來成長率之參考。有了這些資料,對未來的配息預測是很有幫助的。

考慮股票股利之影響

圖(一)是台塑公司最近10年的股利配發情形(儲存格A10~F20),這些資料讀者可以從Yahoo股市裡下載,可是這些股利及股息配發資料,並不能拿來直接用,因為第1年所買的1股,到了第2年因為配發股利的關係已經不只有1股。如果去年配發股票股利為1元,那代表今年的股票數量會增加10%,就是去年1股今年增加0.1股,總共擁有1.1股。所以必須加計因股票股利所累積的股數,再乘上當年的配息金額,才是當年的配息收入。『還原現金股息』那一欄,就是將股票股利因素考慮在內的實領配息。

下表是圖一欄位的詳細說明。

欄位標題

儲存格

說明

股票累積

G欄

假設87年買的1股,到了該年度所擁有的股數

還原現金股息

H欄

實質領取股息 = 該年股票累積 * 現金股利

成長率

I 欄

根據還原現金股息,和去年相比之成長率
= (今年股息-去年股息)/去年股息

模擬成長率

J9

模擬股息所根據的成長率之計算參數,意義相當於平均年成長率

模擬股息

J11~J20

計算去年股息以模擬成長率得到之金額
= 去年股息*(1+模擬成長率)

誤差

K11~K20

將模擬股息之當年金額和還原現金股息相減,就是求取這兩者之差距,再平方以得到差距之正值。
= (模擬股息-還原現金股息)2

總誤差

K9

K11~K20之總和,目的是希望得到一個誤差最小的模擬成長率

求出配息平均成長率

儲存格J9是模擬成長率,目的是想得知台塑近10年的配息平均年成長率是多少?如何可以得到這個值呢?先給一個模擬成長率g(J9),再做一個模擬股息欄位(J)87年模擬配息的起始值(J20)應該和87年的還原現金股息(C20)一樣,87年之後的模擬配息,每年都是固定乘上去年配息的(1+g)倍。

整個涵意是說若有一『成長模型』,以87年的配息為起始點,每年平均都以g成長率爬升,那麼只要比較台塑近10年的實際配息,和『成長模型』的成長率g,看那一個最為接近。

例如台塑87年之股息(J20)0.7元,模擬配息是每一年都固定以模擬成長率(J9)成長,亦就是每年之配息都是去年的(1+g)倍。若g36%

87 = 0.7
88
= 0.7*(1+36%) = 0.96
89
= 0.7*(1+36%)*(1+36%) = 1.30
90
= 0.7*(1+36%)*(1+36%)*(1+36%) = 1.78
.....

台塑近10年的實際配息和g=36%這組最為接近了,所以也可以說過去10年配息,平均每年以36%成長。但要注意的是~~~歷史資料不代表未來也會如此

如何比較實際配息和成長模型,就是利用誤差欄(K),來檢驗由模擬成長率g算出的『模擬股息』,和實際『還原現金股息』的誤差有多大,然後反覆調整模擬成長率g達到兩者最低的誤差值。誤差計算方式是將當年模擬股息減去還原現金股息,再求其平方以取得正值。總誤差(K9)就是所有誤差(K11~K20)之總和。

這樣我們就可以用代入法來求得最接近實際配息的一個成長率,做法如下:
1)
先隨便猜一個模擬成長率(J9),例如20%好了,這時總誤差(儲存格K9)算出來的結果是117,而且模擬股息(圖一粉紅色曲線)看起來和實質股息會有些差異。

2) 試著上下改變儲存格J9的數值,看那一個數字會得到最小的總誤差(K9),那個成長率就是最接近10年的平均成長率。

()台塑公司最近10年的股利

clip_image002[4]

利用Excel規劃求解工具

其實不用那麼累,一個一個值去試試看,可以利用Excel的規劃求解,就可以輕鬆得到平均成長率。方法如下:

1) 下拉選單=>工具=>規劃求解,會出現如下圖視窗。若工具裡找不到『規劃求解』選項,必須到工具=>增益集裡將『規劃求解』選項打勾才行。
2)
『設定目標儲存格』==>$K$9,『等於』==>“最小值,『變數儲存格』==>$J$9
3)
按求解後,如出現規劃求解找到一解‧‧‧,選『保存運算結果』,再按『確定』即可

()規劃求解參數設定

clip_image003

計算股票價值

當最近10年的平均年成長率知道後,就可以開始預估未來的配息成長囉,利用公式一的通用公式

P0 = D1/(1+R)1 + D2/(1+R)2 +D3/(1+R)3 +‧‧‧

公式一的每一個加項,就是每一年的股息經折現後之現值,第1年股息為D1,除以1年折現因子(1+R)1,就是第一年股息之現值。第2年股息為D2,除以一年折現因子(1+R)2,就是第2年股息之現值,依此類推。

可是~~~~這式子不是無窮級數嗎?Excel如何計算無窮級數。不用擔心,雖然是無窮級數,但是每一年的股息都要除以(1+R)n來折成現值,愈久的年數n的值愈大,除數成指數增加,現值就會變得很小。也可以這麼解釋,就是很久以後所拿到的股息對現在股價是沒啥影響的。圖三有一個『現值累計圖』,就是將每年股息現值累計相加的圖,可以看出到25年後,已經不再增加了,因為25年後股息的『現值』那一欄(D)的數值幾乎都等於零。這也說明了25年後股息之多寡,對現在的股票價值是無關緊要的

雖然如此為了增加準確度,Excel還是計算了100年的股息。根據每年的成長率預測來計算,然後一一根據期望報酬率以年數(1+R)n折成現值,再將所有現值加總,就是股票價值了(B23)

成長率欄(B26以後的黃色儲存格)必須讀者自行填入,這也是最具挑戰性的地方,讀者已經知道過去10年的平均年報酬率了,這時候就得預測未來100年的成長率了(B26~B125)。什麼!預測100年。別大驚小怪,我知道是不好預測,但是總得猜一個,要不然如何算,事實上外資那些專業分析師也就是預測這些值。

妳只要專心的猜未來25年內的成長率,尤其是10年內的成長率,因為影響最大。25年後大概市場也飽和,填0%5%都無坊了。模擬成長率(J9)已經算出過去10年的平均成長率,讀者可根據這數值,加上對該公司的客觀了解,去猜這數值。

配發股息欄(C26~C125)會根據讀者推定之成長率,算出當年配發股息。現值欄(D26~D125)將當年之股息以投資者期望報酬率(B22)一一折成現值。D26~D125的每一儲存格,代表著式子()的每一項。股票價值(B23)是將每年配發股息(D26~D125)加總,相當於式子()P0,也就是我們要的結果。

()台塑股票價值及成長率預測

clip_image005[4]

分析及討論

評價模式做出來了,接著就用現有股票來做一下分析,拿台塑股票來說吧,今天(2008/8/18)股價64元,如果設定投資者預期報酬R20%(股票要求這等報酬率應該不為過),那麼則必須將未來成長預測壓低至10%~15%左右(如圖三所示),股價才會等於64元。可是上述分析告訴我們,台塑近年來的配息成長率高達36%,而且還正在成長中,所以我認為台塑股票目前是明顯低估。

成長緩慢的公司

再舉中鋼公司為例(下載Excel裡有資料),用同樣方法來看近10年配息,可以得知過去成長率每年平均6%。若中鋼未來20年配息還是以6%成長,算出來結果也只值27元,相較今天的股價37.9元,我認為是明顯高估。台塑跟中鋼這兩張股票,我肯定選擇台塑。

成長率決定股價

由這方法可以看出,股價是由最近30年的股息配發來評價的,而且股息成長率影響股價頗大,這也是為何當一檔股票之成長率超乎預期時,股價就一直往上漲的原因。

本益比迷思

買股票有一個量化指標叫做本益比,就是股價除上每股盈餘。盈餘是當年的,所以本益比沒有任何未來成長與否的資訊,就是說今年的盈餘不代表未來也會一樣。所以不是本益比小,就代表這股票便宜。通常低本益比的公司,就是因為成長率低,所以被專業機構評定低股價,所造成的低本益比。所以不是低本益比的股票就是好股票。

網路試算

同時提供網路試算工具,只要將配發股息、投資者期望報酬率以及未來成長預測填入,就會計算股票實際價值。但是這試算無法提供近10年來之歷史成長率資料。

股票價值試算

今年配發股息

(必填)

投資者期望報酬率

% (必填)

 

預測未來成長率(1段必填,2~5段選填)

第1段成長

第 1 年起, 成長率 % (必填)

第2段成長

第 年起,成長率 % (選填)

第3段成長

第 年起,成長率 % (選填)

第4段成長

第 年起,成長率 % (選填)

第5段成長

第 年起,成長率 % (選填)

     

預測未來成長率的填法只要填變動的起始年份及成長率,系統會自動假設最後一段該利率適用到100年為止。
例如A公司(1~3年以15%成長;4~10年以 5 %成長;10年以後都0成長)
1段:1年起,成長率 15 %
2段:4年起,年利率 5%
3段:11年起,年利率 0%
4段: "空白"年起,年利率"空白" %
5段: "空白"年起,年利率"空白" %

其他網站之連結

財務管理新觀念與本土化

股票與股票平價

附註一:投資學上的分析方法

配息零成長評價公式

一家公司市場成熟穩定不會再有成長,所以每年配息都非常穩定,配發一定的股息D,若期望的投資報酬率是R,那麼未來領取股息的現值如下:

P0 = D/(1+R)1 + D/(1+R)2+ D/(1+R)3+‧‧‧
=D*(1/(1+R)1 + 1/(1+R)2+ 1/(1+R)3+
‧‧‧)
=D/R ---------------(
公式二)

例如A公司每年都配發股息3元,投資者的期望報酬為R,所以這股票價值= 3 / R ,那麼股票價值和投資者的期望報酬有關,不同期望報酬率的股票價值如下:

報酬率(R)

投資者願意購買價

10%

30

15%

20

20%

15

30%

10

也就是說同樣的每年都拿到3元的股息,因為投資者的預期報酬率不同,所願意付出的價格也會跟著不一樣。

Excel來計算

這種配息零成長的特例,不需要用公式計算,直接把值代入本文所附的Excel,答案立即出來且跟投資學的公式一模一樣。股息(C25)輸入3,把B26~B125都輸入0%,就是說100年都不成長每年都是3元配息,投資者的期望報酬(B22)輸入20%,那麼股票價值(B23)應該跟下列公式一樣是15元。

P0 = D/R = 3/20% = 15

有興趣讀者可以自行驗證一下。

獲利成長評價公式

若一家公司的獲利是正在成長,亦就是一年比一年還要多,當然配息也是一年比一年多,這樣類型的公司,股價該如何來評定呢?若股利每年以g成長,也就是每年股利配發都是去年的(1+g)倍,投資者的期望報酬為R,通用式子可以得到:

P0 = D1/(1+R)1 + D2/(1+R)2 +D3/(1+R)3 +‧‧‧
= D0(1+g)1/(1+R)1 + D0(1+g)2/(1+R)2 + D0(1+g)3/(1+R)3+
‧‧‧

P0 = D0*(1+g)/(R-g) = D1/(R-g) ---------------(公式三)
=>
條件是:g必須小於R

這也稱為股利成長模型(Dividend Growth Model)

舉例說台塑今年配發股利6.7元,若每年以8%成長,投資者的期望報酬為20%
那麼台塑的股價應該是:=6.7*(1+8%)/(20%-8%) = 60.3元。

Excel來計算

本文所附的Excel是通用的,每年成長率都可變更,當然也適用這模型的計算。股息(C25)輸入6.7,把B26~B125都輸入8%,就是說100年每年都以8%成長,投資者的期望報酬(B22)輸入20%,那麼股票價值(B23)答案是60.3元,應該跟上面公式所算出的結果是一模一樣。除了可看到答案外,還可以看到每年的配息狀況,以及配息之折現。細心讀者會發現到最後雖然配息金額非常龐大,可是折現後卻等於零。這也可以從現值累積圖看出,30年後的配息雖多,但已經沒有貢獻度了。

附註二:網站下載配息表

雖然很多網站都有配息表可下載,但所附的excel是根據雅虎奇摩股市的配息表做的,讀者若直接從奇摩股市複製資料可以省去很多編輯時間,方法如下:

1) 先到奇摩股市,輸入股票號碼或名稱
2)
應該會顯示該股之當日行情,在『個股資料』欄裡點選基本,如圖上箭頭所式。

clip_image006

3) 在公司資料裡再選擇股利政策

clip_image007[4]

4)就可以看到最近10年的配股配息的資料了。裡面欄位和Excel應該是一樣,可以直接從網上複製到Excel的工作表A11~F20的範圍。

2012年7月6日 星期五

為什麼「菁英」不創業?

撰文者:Sega (Mr. Saturday)

從小接受零和教育,打敗同儕就是勝利

從小我們被教導要考第一名,成績要比其他的小朋友好,才有機會上好的明星學校,邁向光明的前程,台灣教育從小到大都不注重團隊觀念的培養,老師和父母教導的,全部都是零和的思想,別人贏了,就是你輸了,別人第一名,你就是第二名以後,一翻兩瞪眼。卻完全忽略其實這個世界有許多共創雙贏,共創價值的機會,並非所有事情都是你死我活。

這種深值人心的零和概念,造成了許多台灣人才非常難以根除的一些刻板想法。

比如說,台灣的菁英人才在選擇工作上,最害怕的事情就是:當別人問他在哪裡工作時,他回答的是對方沒有聽過的一家小公司。這對於很多菁英人才來說,直接就是一個自尊心的打擊,他們說出口的時候,真的連自己都會覺得有點不好意思。因為深植心中的零和思想,讓他們覺得自己「輸了」,輸給那些在喊得出名字的大公司裡面工作的朋友同學。所以幾乎所有台灣的頂尖人才,都往最好的大公司去擠,無論是本土或是外商,一定要叫得出名字,親戚朋友要聽過,露出敬佩的表情,才是好公司,才代表我「贏了」同儕。

所以當新興產業逐漸成熟飽和時,這些人才面臨了下一步該往哪裡去的困境,以軟體業為例,Yahoo!在全球裁員,HTC被美國和Samsung扁得頭昏腦脹,Cyberlink狀況不好,這些公司的人才總是會想著下一步要去哪裡,深怕一旦離開大公司,自己就開始「輸了」。

所以選來選去,履歷表還是丟到這幾家公司,但是這些頂尖的人才會發現自己的選擇越來越少,因為台灣的狀況並不好,而且這些頂尖人才自己並不願意發揮帶頭的作用,出來做點事情:「別人不入地獄,我幹嘛入地獄?」菁英人才最怕的就是犯錯,好像人生就是單選題一樣,只有一個答案,選錯了,就是零分,所以他們非常懼怕失敗。

大部分的人是來撿天下的,不是來打天下的

台灣大部分的人,覺得小公司=不安全;大公司=安全。自己出來創業?那更是匪夷所思。許多台灣人的父母,喜歡教導自己的子女,要選擇安穩安全的路走,要考第一名,要進好公司,父母才有面子,生活才穩定,要選擇在一個大的機構裡面一步一步穩穩的往上爬,要在不同公司之間安排好跳槽的規畫,每跳一次,往上爬一層;不要「輸給」別人。所以別說是出來發揮帶頭作用,加入小公司對於台灣的菁英人才來說,都是不太可能的選項。

對於這些人來說,一定要等到確定一家公司安全了,看起來發展還不錯了,才會小心翼翼地考慮加入。因此台灣菁英大部分是風險趨避者,這些菁英人才的心中,想的都是「安全」,「大公司」,以及「應該拿比同儕多的報酬」等等關鍵字。

於是台灣就漸漸失去了創新,還有創造的機會,因為最好的一批人,心中第一個關鍵字都是「現在市面上最好的大公司」。問題是,這些大公司當初是怎麼來的?萬丈高樓平地起,所有公司都是從一兩個人開始,然後逐漸成長茁壯。哪一家公司一開始就有好幾千個人?而且,大公司=安全這種想法,在現在的時空背景下,是非常不理性的,因為在科技業,大公司也因為激烈的競爭,跟不上時代,裁員一波接一波,哪一家公司是保證安全的?唯一安全的,就是台灣的公務機關,因為公務機關缺乏有效的淘汰機制,還是一個最穩的鐵飯碗,所以大家可以看到,台灣報考公務員的人數一年比一年多,畢竟,最安全的,就是給國家養了,於是大家聚集在同一個地方沒有效率地運作著,希望國家有一天會突然自己好起來。

問題是,要是國家也開始出問題了呢?人才流失,資金及產業外移,國家開始缺錢,這些鐵飯碗,難道沒有摔破的可能?

資本市場規則早已經改變

全世界熱錢橫流,台灣亞洲都不例外,但是貧富差距卻越來越大,社會呈現兩極化的發展。在台灣,因為近幾年遺產稅降低的關係,大量資金從海外回流,但是這些錢,因為找不到適合的地方放,適合的產業和標的投資,所以被放到房地產,結果造成台灣房價破表,台灣一般民眾的薪水怎麼樣也跟不上房價的漲幅,一輩子都買不起房子,被沉重的房貸壓得喘不過氣,於是更形成了惡性循環,這些背著房貸的人才們,更不敢出來帶頭創業,配偶和父母不會允許自己這種自殺式的行為。

但是事實是,台灣的薪資過去幾年毫無成長,即使是在大公司,菁英人才能夠拿到的報酬也一年不如一年,根本跟不上房價的成長速度。一個人一生的財產,會有超過80%是放在房子上面,所以比起房價,這些人拿到的,等於都是貶值過的貨幣。

所以重點不在於等政府打房讓我們買得起房子,而在於每個台灣人都要想辦法創造新的產業,為台灣帶來新的價值,讓這些擺在房子上面的熱錢,可以投入到這些新的地方,不僅創造台灣的新價值,連房價問題也可以一起解決。要不然打房的結果,課徵重稅的結果,只會讓台灣的資金越來越少,直接流入其他開放租稅和人才的國家,像是韓國和新加坡,政府有計劃地培育產業和人才,形成磁吸的效應,搶走台灣的人才和資金,這一點不僅政府要負責任,台灣的精英人才也應該有為國家創造價值的使命感。

全世界的熱錢,其實都在找新的機會,新的產業,單純以台灣的網路業來說,雖然起步較晚,但是已經可以明顯感受到資金在市場上不斷地在找新的公司,新的idea想要投入,國際的創投也不斷進入台灣尋找好的人才和小公司。台灣金字塔頂端的一批人,本來手上就現金滿滿,在台灣卻不知道要擺哪裡,所以只要你有好的idea,在台灣,在亞洲,在全世界你都不怕找不到資源,台灣的菁英人才想要自己出來做點事情,跳脫自己在台灣選擇不多的窘境,現在絕對是完美的時機。

現在全世界都進入了不斷投入熱錢,尋找下一個十年的機會,資本市場的運作整個往新創事業靠攏,資源也大幅度地往新創的事業集中,但是一旦菁英人才繼續留在舒適圈,這些就跟他們毫無關係,他們未來幾年能賺到的錢,一副紙筆馬上就可以算出來,然後他們得繼續想下一步要去哪一家大公司,去競爭越來越少的高階職位(因為人的壽命越來越長了),進入越來越糟糕的惡性循環,年紀越老,越不敢自己出來做事情。

最後台灣沒有更好的公司可以選了,只好把自己「輸出」到其他國家,自己的家人也一起連根拔起,帶到國外去,離鄉背井。這對於台灣和個人都是非常可惜的事情,因為這些菁英本來是可以在台灣創造新的就業機會,創造新的價值。

錯過這一次,恐怕再也沒有機會

可以確定的是,現在全球資源正在劇烈洗牌的狀態,未來十年會開始逐漸收斂,因為新的產業,新的契機在全世界已經開始浮現,大家開始確定什麼可行,什麼不可行,企業之間開始併購,整理自己手上的牌。錯過這一次爭取資源的好機會,下一次的機會不知道什麼時候才會到來,以台灣的狀況來說,如果再不迎頭趕上這波熱潮,大家還是獨善其身,繼續想要在一個地方待上十幾年,穩穩地賺,那台灣的環境會繼續走下坡,我們之後會成為亞洲最大的人才輸出國(說明白一點,就是台勞)。

台灣人才的平均素質明明舉世聞名,卻因為小媳婦心態,無法自我肯定,形成一種弱者心態,只好在一生中多求自保,先求獨善其身,結果無法為社會創造價值,大家繼續玩零和遊戲。

現在已經是全球化的時代,不要再扯台灣市場太小的問題了,台灣的電子硬體過去幾十年來早就賣遍全世界,台灣的菁英們,你為什麼不相信自己可以開創新的產業和未來?在大公司待了幾年,我相信你們都在想下一步該怎麼辦,與其露出一副功成身退的表情,老是跟旁邊的同事說你以後想要去開家小餐廳小咖啡館,不如想想怎麼樣把你這幾年學到的經驗和本職學能帶到社會上,創造新的就業機會和價值吧。要不然台灣唯二剩下的,就是好吃的東西和買不起的房子了。

本文作者為MMDays共同創辦人,現任愛卡拉執行長暨遊戲橘子監察人,曾任Google軟體工程師。

2012年7月5日 星期四

差別取價

第一級差別取價(First Price Discrimination)

又稱為「完全差別取價」,在生產者可以完全獲知消費者的需求條件下,生產者依照消費者每一單位願付最高之保留價格來銷售,以剝削全部消費者剩餘的訂價方式。
依買賣雙方心裡願付價格取價,通常賣方接受價格一定會有賺頭才會答應,若是賣方底價50元,買方願意出價80元,中間的消費者剩餘都被賣方賺走了。
原則--只要是用講價的方式,都算是第一級差別取價。
舉例--攤販 房仲業者 網拍之間的競爭其實也可以當作第一級差別取價(這可以跟你老師討論看看論點是否正確)

第二級差別取價

又稱為「區間定價」,生產者依照消費者不同的購買數量區間,訂定不同的價格出售,以剝削部分消費者剩餘的訂價方式
按消費量的不同訂量不同的價格!其實就是滿足消費者,最後一項商品的邊際效用=價格的狀況
原則--只要你整體數量,可滿足你需求就會想多買
當然業者先調查過消費者需求習慣,才會訂政策
舉例--超商或是屈臣氏最愛用這招 買一送一 第二件半價... 鼓勵你多帶一些東西的狀況...講不完

第三級差別取價

主生產者必須可以有效區隔市場且市場之間的需求的價格彈性有所不同下,依照不同的市場或不同的消費族群收取不同的訂價
依彈性不同訂價,依照消費者習性決定消費的彈性需求,若阿公不想看動畫,孫子賴在地上哭,阿公一看老人票只要四折就同意去看了
原則--也就是說你沒那種需求的時候,他會價格變低,你的需求比較高的時候,收的價格比較高(消費者願意付出價錢也比較高)
舉例--電影院 八仙樂園 任何有依照身分不同作不同收費標準的都算 包括捷運優惠票價(福利政策的原意,可以跟你老師討論看看論點是否可用在這裡)

劣幣驅逐良幣

上個星期在跟同事聊天的時候,不小心碰觸到了這個話題,讓我開始有了莫名的執著想要解釋清楚這究竟怎麼一回事。
事情的起頭是在於討論為什麼我的前老闆Saku會離職,在人才濟濟的A公司,為什麼整個對公司的評價卻還是不能提升,在Tracy跟iku一連串的疑問下,我說出了這理論「劣幣驅逐良幣」。
一開始,他們倆完全不懂我所說這話的意思,不知道是中文的關係還是他們真的沒唸過經濟學,後來他們懂了這意思後卻告訴我,這句話不是這樣用的,當時有種快要昏倒的感覺,怎麼會資質駑頓成這個樣子?昏!後來,我試著要說服他們,除了為了我的固執而堅持外,這其中的含意一定要讓他們懂,後來,我確信iku懂了,即使他覺得我比喻怪,有點在批評現有這個環境的意味,太否定。
再來,Anderson還幫我找了管理學的例子讓我佐證,雯凌也心有戚戚焉地認同我,爸爸更說比喻完全合理。所以,決定重新述說一次何謂「劣幣驅逐良幣」。
在貨幣經濟學的理論中,對於「劣幣驅逐良幣」這個名詞一直都不陌生,古時候的人是用金子、銀兩等貴重金屬進行交易,因為是屬於天然礦石,自然也會有優劣之分,在鑄成錢幣後,錢幣自然也會有優劣之分,有的錢就是成分十足,有的錢則是色澤不佳,慢慢地成色很足的良幣就被人們收藏起來重新鑄造成更多的錢幣,成色十足的良幣就慢慢消失在市場之中。
接著的狀況便是,為了平衡市場機制,於是避免使用這種需要有優劣之分的成分,而改採用更為簡單的材料來取代市場上的「貴重金屬」,於是就用紙幣等簡單的貨幣來取代錢幣。而材質不佳的「劣幣」就在整個經濟環境下,將良幣驅逐出了「使用市場」,要說的是「使用市場」,而非消失於這個世界中,貴重金屬一樣被珍藏、被交易,但卻不是拿去菜市場買魚買菜用。
那這跟公司體制有什麼關係呢?為何會劣幣驅逐良幣呢?
就用一個最簡單的薪資來衡量好了,畢竟薪資跟職務是工作最主要的目的,有人為了那份薪水拼搏,有人則為了榮譽及理想來努力。初入一間公司,一個好的「人才」和一個不怎麼樣的「蠢才」都是被開價三萬元,如同貨幣市場上,無論是成色好原料佳的「良幣」或者摻有雜物的「劣幣」,幣值是相同的。
在正常的情況下發展,人才變會慢慢在工作中展現才能,進而獲得「加薪」「升職」的機會,替公司組織努力獲取更大的利益。要強調,這是在正常的情況下。
那在劣幣驅逐良幣的情況下會發生什麼事呢?人才跟蠢才無法適當地鑑別出來,於是造成人才出走,人才不願意再跟蠢才放在同一個空間相比,需要找到一個懂得人才價值的環境,便出走離開這個大環境跟體制。而不健全的人事制度、瑕疵的考績評比以及識人不清的主管都是造成「劣幣驅逐良幣」的兇手之一。
因此,許多公司發展「人力資源部門」的各項活動制度,都是為了避免人才出走,誤判人才與蠢才,而導致劣幣驅逐良幣的情況發生。

道德風險

道德風險(Moral Hazard) 道德風險並不等同於道德敗壞。

所謂道德風險 (Moral Hazard), 是80年代西方經濟學家提出的一個經濟哲學範疇的觀念,主旨略謂 : “從事經濟活動者,在追求自身最大利益或便利的過程中,做出不利於他人的自私行為。” 或者說是: 當簽約一方不完全承擔風險後果所採取自身效益最大化的自私行為. 道德風險亦稱道德危機.

譬如據研究,一個買了巨額保險金的駕駛人開車,通常較未投保或投保金額較少的人不遵守交通規則,或較不在意行車安全。

又據另一篇研究報告指出 (註),美國一所大學學生自行車的失竊率約為10%,幾個有經營頭腦的學生想出一個對自行車做保險的點子,保費為保險標的的15%,預期利潤約5%左右,但該保險運作一段時間後,這幾位學生發現,自行車的失竊率明顯升高到15%以上,原因是自行車投保後,學生們對它們的安全措施明顯減少、鬆懈,這種因不須完全承擔自行車失竊的風險後果,而鬆懈了對自行車的安全防範措施,就是道德風險。

另一例則是我們的一些同胞,為了一己的私利或方便,濫用健保醫療資源,使得主管機關不得不調漲健保費用,以免舉世稱羨的健保制度無以為繼等 (這當然不是健保機關調漲健保費用的唯一原因)。

這些人之所以不謹慎駕車, 疏於防範車子的安全, 或做出浪費醫療資源的行為,是因他們不必完全自行承擔車輛肇事, 失竊, 或生病所須醫療費用的風險所致。

企業管理工作常遭遇的問題中,亦不乏相同的例子: 生產部門的作業人員,因認為他們若犯錯 (包括該作為而不作為,應小心而未小心),後面終會有人幫忙收拾殘局,所以就以工作太忙,或一時疏忽為藉口,而遺漏了他們不該遺漏的細節。萬一後流程的同事,無法發現問題,或同樣犯了疏忽的毛病,而讓瑕疵產品流入市面或客戶手中,此時企業要承擔的,即所謂的管理道德風險。

要防止這種風險,根本之計,就是讓所有流程中的每個作業人員,負起因他的犯錯或疏忽產生的後果的責任。

在產業界 “品質是製造而非檢驗出來的”, 是大家耳熟能詳的口號,卻也是真理。唯在個人過去四十年的管理工作經驗中,製造部門的員工,真能徹底把這信條付諸實施,而有具體成效者實寥寥無幾,這也是每年獲下游客戶頒贈品質優良獎的廠商,所佔比例不多; 遭客戶索賠,甚至取消供應商資格的傳聞,卻不曾間斷的原因。

產業的管理重點工作之一,即在使工作流程中的每一站,都視下一站為其 “客戶”,細心將產品的每一個與它相關的品質細節,都檢視無誤後,才將它交給下一個流程。這也是我認為任何產業管理幹部日常最該著力的 “要事” 之一。此處所稱的 "產品", 包括各類相關的資料, 分析和記錄等文書行政工作.

上述前二例, 道德風險的承擔者是保險公司和社會; 管理的道德風險,影響的則是企業的利潤 (因賠償而起)、商譽、甚至成敗,企業主事和管理者,實不可等閒視之。當然, 所有相關的當事人, 最終亦難逃這項風險的可能後果.

註: 這項結果是 2001 年諾貝爾經濟學獎得主 斯蒂格禮茨, 於研究保險市場時所發現.

有不虞之譽,有求全之毀

孟子曰:「有不虞之譽有求全之毀」 呂氏曰:「行不足以致譽而偶得譽;求免於毀而反致毀。 言毀譽之言,未必皆實! 修己者不可以是遽為憂喜,觀人者不可以是輕為進退

解釋: 我們的表現不足以被稱讚,可有時候我們總會莫名其妙被稱讚; 有時候我們被誤解了,我們若一再解釋,別人卻一再攻擊。 其實別人給們的稱讚或批評不一定都是真的,為了修養自己的 人,不可因別人說了一點什麼就高興到得意忘形或懷憂喪志!








突破習慣的束縛

一心理學家曾做了一實驗:

他對著被訪著:「一個啞巴進去一商店,比出左手拿釘子,右手揮榔頭敲釘子的動作。結果店員透過比劃,很快知道他要買榔頭。」

他又接著問被訪著:「如果一個瞎子進店也想買榔頭,請問他要比什麼動作?」

有85%的人答錯,只有15%的人答對。

答案:「那人不是啞巴,聾子,可以用說的呀,何必那麼費事」

您猜對了嗎?

85%的人為何答錯?因受了前面啞巴的錯導:只要比劃,店員理解,就能買到榔頭。大腦一旦有了這樣的思維模式,往往忽略了買主是誰,而一味地只注重比劃了。

往往經驗形成一種習慣,形成固的思維模式,有時想改變,就變得很困難!

2008/5/19 Anderson 摘自 方法總比問題多

考慮過去

人們對於風險的反應會隨著情境的變化而有所不同,人們似乎會利用過去的結果當做評估風險決策的參考因素。在獲利後,人們願意接受較大的風險,但是在損失之後,願意承受的風險就比較少,儘管贏輸的機率從來沒有改變過。另外,人們普遍不願意放棄自己擁有的東西,而不願意交換出去。以下將不同的行為傾向逐一介紹:

賭資效應 (House Money Effect) 由於賭博的人不會把贏來的錢與自己的錢融合成一體,所以他們贏錢之後的行為,就好像是利用賭場所提供的賭資來下注一般,因此比較願意用「對手」的錢來冒險,從而承擔更大的風險。

蛇咬效應 (Snake Bite Effect) 在經歷了財務損失之後,一般人比較不願意接受風險。輸錢之後面對賭局,一般人通常選擇拒絕賭博,就好像被蛇咬的感覺,被咬的人就會變得更為謹慎,因此他將選擇趨避風險。

損益兩平效應 (Break Even Effect) 若果損失財務的程度比較大,又或者參與者的賭性比較强,有時候是會為了彌補損失而孤注一擲,接受賠率大但機率細的賭局,要不贏兩倍,要不輸清光(double or nothing),即使事先知道賭局不公平,也願意冒險。

原賦效應 (Endowment Effect) 對於要將某個東西賣出去,一般人所要求的價格通常比他們願意花錢去買的價格來得高。造成原賦效應的主要原因不是人們過份高估自己擁有的物品的價值,而是割捨擁有的物品會造成很大的痛苦,皆因放棄自己擁有的東西所引起的痛苦,對人具有更大的影響力。這種希望能保有目前所擁有的東西,而不願意交換出去的行為傾向稱為現狀偏誤,常常出現於處理現有資產的行為上。自己在過去買賣物業的過程中絶對有這個親身體會,在證券買賣中也有類似的行為傾向。

過度自信

過度自信使人高估知識、低估風險以及誇大控制事件的自我能力。這本身是很容易理解的一個現象,但問題是大部分人都否認自己是過度自信。

例子一:你認為你的駕駛技術如何?是高於平均、等於平均還是低於平均水準呢?

如果人不是過度自信的話,回答高於、等於及低於平均水準的人應該是各佔三分之一,然而大部分的美國大學生都自認在平均之上。根據一篇已發表的研究報告,在抽樣出來的大學生中,有百分之八十二認為自己的駕駛技術水平高於平均。既然如此,那麼到底什麼才是平均的駕駛技術水平呢?根據平均的定義,是沒有可能有百分之八十二的目標樣本高於平均的,這一調查結果亦與事實明顯不符。

例子二:創業的風險很大,事實上大多數的新公司會以失敗收場。有一個針對二千九百九十四個新公司進行的調查,訪問公司創始人自認創業成功的機率有多大。平均而言,他們認為自己的創業成功率為百分之七十,可是只有百分之三十九的受訪者認為,其他像他們一樣的新公司會成功。為什麼大部份的創業者認為,自己的成功機率會是近乎別人的兩倍?

以上兩個例子都證明一件事──顯然很多人都錯了!因為他們都過份自信。

投資是一個非常困難的過程,當中涉及很大的風險,過度自信使我們錯判資訊的準確度,同時高估了自我的分析能力,因此常常做成不良的投資決策;例如過度交易,過度承擔風險以及錯誤決策等等。

過度自信如何形成的?知識幻覺(illusion of knowledge)是肇因之一,它使人以為預測的準確度會隨資訊增加而增加。控制幻覺(illusion of control)是肇因之二,它令人以為對於不可控制的事件具有影響力。而線上交易則是催化劑,網路上的大量訊息造成了知識幻覺,網上投資人高度參與了投資過程,他們自己設法取得並評估資訊、制定交易決策,同時自行主動下單,從而造成了控制幻覺。

現在再認真想一想:你認為你的投資技巧如何?是高於平均、等於平均還是低於平均水準呢?

定錨效應 PartC.

為什麼星巴克(Starbucks)咖啡的小中大杯要叫Short、Tall、Grande,而不是small、medium、large?

當你買東西時,如果要殺價,你應該先開價,還是讓老闆先開價?

不要用任何計算工具,在5秒內估算1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8等於多少?然後在一旁寫下答案。

這三個問題都跟人的非理性反應——定錨效應(anchoring effect)有關。

一乘到八的正確答案是40320。大多數人的計算結果都會低估很多。給一些高中生做這個題目,他們估算出的平均數是512。

但是當題目的改寫成8 X 7 X 6 X 5 X 4 X 3 X 2 X 1時,換另一群智力相當的高中生來估算,他們估算出來的平均值就提高到2250。

這正是「定錨效應」導致的結果。說定錨效應你也許比較陌生,但是「第一印象」大家應該很清楚。第一印象就是一種可以定位的「錨」,一旦定下來,後面接受的資訊常常會受到這個「錨」的影響,而且很多情況下是你沒有察覺的。即使你會儘量根據新的資訊來調整自己的判斷,但是這種調整往往是不充分的,最後你的判斷仍舊很難逃第一印象的範圍。(《別當正常的傻瓜:避免正常人的錯誤,成為超凡的決策者How To Make Smart Decisions In Business And Life》,初版頁138)

在一乘到八的題目,兩群高中生的估算值有如此大的差距,正是受到題目一開始的數字所影響。

那麼購物殺價,跟定錨效應又有什麼關係呢?關鍵就在於,你要先開價讓價位變成1 X 2 X 3……,不要讓老闆先開價變成8 X 7 X 6……。此外,開的價位要越極端越好。不過,為了避免激怒老闆,開價前要先提醒對方,你會開離譜的價格,但是可以討價還價。

同樣地,如果你要賣東西,也是可以利用定錨效應。請看底下臺灣駐印度人員的親身經歷。

一定要記著,在印度你就是老外,你的東方臉孔上,清楚的寫著「我是肥羊」,在人家的土地上,這不是你所能改變的事實;你走在街上,可能是沿路滿街商家心目中的白痴大戶;來打招呼的方式無奇不有:有個人說我家的狗是他的好朋友,可是我在印度根本沒養過狗呀!……

有一次,國內同事難得到印度出差,想買幾個紀念品做個人情。興致一來,驅車逛到Janpath路上的商街市場。……

昏暗的燈光下,矇矓的眼忽然間掃到一批皮製的駿馬,據印度朋友說過印度的皮製品評價還不錯,正當內心掙扎著要不要買的時候,店家果然有做生意的資質,馬上意會到我眼神後的心思,攔著我,叫嚷道:「Only for you,3000盧比,特價喔!」我轉頭不理,隨口回他一句:「騙子!」卻讓他心花怒發,才跨了五步,接著說:「今天是開張紀念,就算您2500盧比(當時臺幣約2400元)好了,要不要?」說實話,在國內一件上好的「躍馬中原」立式皮製駿馬,沒有5、6千臺幣恐怕是買不到的,這種價格對臺灣客人而言多半認為已是物超所值了。

老闆先開價,而且是個極端的高價。此外,老闆主動降價,向顧客表明可以討價還價。

但當時我知道我不能心軟,必須勇敢向前,絕對不能回頭,否則就要上當了,又頂了一句:「不要騙我,我住印度。」表明我不是觀光客,請不要敲我竹槓,敲我也是白費力氣,但鍥而不捨的店家馬上又自動減價兩次,喊到1500盧比;「再減吧!」沒想到我自言自言的念著,又值500元,真是字字千金喔;又假裝不耐煩的樣子,向店家說:「我不買!請不要煩我!」可是很有毅力的印度人,又再一次阿莎力地降到了500盧比,睜大了雙眼望著我。

我笑笑回答:「算了,我知道價錢,你要多少錢賣我呢?」那個商人狐疑地想了一下說:「那麼120元成交可以嗎?」我得意地搖手說:「不行不行。」便作勢要走,這店家好不容易釣到了一頭大魚,絕不會輕言善罷干休,拉著我的衣服,央求說:「Mister,不要走!100塊是我的最低價錢,請您可憐可憐我,買幾個吧!」

不知道是砍價砍到受不了罪惡感的譴責,一時心軟一口氣買了四匹,滿心歡喜地抱回家,但在進門的當頭,又碰到準備要出門的房東,並秀一下今天的戰利品,但房東隨口回了一句:「噢!這匹馬我也買過耶,一匹才50塊,你也很識貨喔!」(《印度崛起》第一章 印度的夢,由誰來築?)

那麼,星巴克(Starbucks)咖啡的小中大杯叫Short、Tall、Grande,又跟定錨效應有什麼關係?

舒茲(Howard Shultz)創立星巴克(Starbucks)時,和阿賽爾一樣(James Assael)是個有生意頭腦的人。他努力地讓星巴克和其他咖啡店有所不同,不是用價格,而是用氣氛。他一開始設計星巴克時,就刻意讓它感覺起來像是歐陸的咖啡館。

讓星巴克感覺像歐陸的咖啡館?星巴克現在應該是美式咖啡館的象徵吧?

早期的星巴克咖啡店瀰漫著烘焙咖啡豆的香味,而且它們的咖啡豆品質優於Dunkin' Donuts甜甜圈店的咖啡豆。它們販售花俏的法式濾壓壺,櫥櫃裡展示著杏仁可頌(almond croissants)、義式脆烤餅(biscotti)、小紅莓蛋奶酥(raspberry custard pastries)等誘人的點心。

Dunkin' Donuts甜甜圈店賣的咖啡分大(large)、中(medium)、小(small)杯,在星巴克,不同份量的咖啡稱做Short、Tall、 Grande和Venti,用的是Caffe Americano(美式咖啡)、Caffe Misto(密斯朵)、Macchiato(瑪奇朵)、Frappuccino(星冰樂)等高級名稱。

星巴克竭盡所能,凡事都要創造不同的顧客體驗,讓感受的差異大到顧客不會用Dunkin' Donuts甜甜圈店的價格作為定錨點(anchor),反而接納星巴克為我們準備的新定錨點。這是星巴克成功的主要秘訣。(《誰說人是理性的!Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions》頁60)

再想到華碩(Asus)將Eee PC定位在「低價」電腦,讓自己陷身在價格競爭中,更覺得星巴克跟蘋果電腦(Apple,當市面上有一堆MP3隨身聽時,人家就是有辦法讓自家推出的東西被特別地叫做iPod。當然價位也是特別的。)建立品牌策略的厲害。

一山還有一山高。原本賣不出去的東西,甚至可以利用定錨效應,變成高價的搶手貨。

1973 年的某天,珍珠王薩爾瓦多‧阿賽爾(Salvador Assael)把他的遊艇停泊在法國的聖托貝(Saint-Tropes),而帥氣瀟灑的法國年輕人布魯耶(Jean-Claude Brouillet)也在這時從鄰船上岸。布魯耶剛剛賣掉他的航空事業,用獲利在法屬波里尼西亞買下一座環礁島,這是專屬於他和他那大溪地年輕妻子的藍色珊瑚礁天堂。

布魯耶說,那座島的碧綠海水裡,到處都是黑蝶貝這種黑唇牡蠣。就在那些牡蠣的黑色唇肉之間,藏著讓人眼睛一亮的東西:黑珍珠。

當時大溪地黑珍珠還沒有市場,需求也很小。但是布魯耶說服了薩爾瓦多‧阿賽爾和他一起合作採收黑珍珠,把它賣到世界各地。起初,阿賽爾的銷售工作遭遇挫敗。這些珍珠呈鐵灰色,大約是毛瑟槍子彈大小,而他一樁生意也沒有做成,只好黯然返回波里尼西亞。

阿賽爾大可以一股腦把所有黑珍珠都丟棄,或是賤賣給折扣商店,他也可以用一些白珍珠搭配這些黑珍珠,想辦法把它們賣給消費者。但是阿賽爾沒有這麼做,他等了一年,等到生產出一些較優質的樣本,然後讓身為傳奇珠寶商的老朋友溫斯頓(Harry Winston)看看這些黑珍珠。

溫斯頓同意把這些黑珍珠放在他位於紐約第五大道的商店櫥窗裡展示,並標上天價。同時,阿賽爾也在最時髦高檔的雜誌上刊登了一則全頁廣告。廣告的畫面裡有一堆零散放置的鑽石、紅寶石和綠寶石,襯托著一串閃閃發亮的大溪地黑珍珠。

這些珍珠,不久之前還藏於玻里尼西亞海中的黑牡蠣裡,現在卻貼著紐約市闊綽名媛的粉頸,穿梭於曼哈頓的街道。阿賽爾把價值令人存疑的東西變成令人驚嘆的絕世精品。(《誰說人是理性的!》頁42)

某些高價的化妝品,也是利用相同的品牌策略變成「高價」。

要克服定錨效應,首先要克服過度自信,去懷疑自己的第一判斷,接受新的資訊去修正自己的判斷。其次要明瞭「兼聽則明,偏信則暗」的道理,綜合各方面的建議,這樣才能使產生的「錨」不會有太大的偏差。如果只接受一面之詞,正好反映出人們偏好肯定性意見這一弱點。要記住:忠言逆耳利於行!(《別當正常的傻瓜》,初版頁149)

定錨效應的影響有多深遠?或許可以想一想為什麼天然鑽石跟人工鑽石的價格差這麼多?

定錨效應 Part B.

「定錨」就是行為經濟學裡,給予消費者一個為產品訂價的基準。假設店面展示一個特別高價的商品,雖然可能賣不出去,但會讓店內其他商品相較之下較便宜而促使顧客購買。

Ref:世界經理文摘284期p79 2010/04

定錨效應(anchoringeffect)

◆ 最貴最好的商品ß擺在門口建立錨點(臨時參考點),形成短暫的印象記憶。

◆ 較便宜商品的放在裏面,ß則會有變便宜的感覺!

也就是說,消費者最後接觸到的偶遇價格對消費者的支付意願影響最大。人類,對於未知的事物,我們怎麼辦?當然是先想辦法找到ㄧ個 參考點,然後再慢慢做修改與釐清。我們下決定時有個習慣:會注意到一些其實無關痛癢的事實與數據影響。這種現象也叫“定錨效應(anchoring effect) ”。

什麼是偶遇價格
Tversky 和 Kahneman在1974年進行了一項研究。在一項經典的研究中,兩位研究者要求參與實驗的人估計一個數字: 聯合國非洲會員國所佔的百分比。

還沒作答之前,受測者必須先轉動一個輪盤(上頭列有從0到100的數字),然後猜測輪盤上所獲數值是高於或低於非洲國家在聯合國會員國所佔的比率

(目前聯合國會員國為192個,其中非洲53個,所佔比率約為28%)。

有一件事是受測者不知道的:輪盤被動過手腳,只停在“ 10”和“ 65”兩個數字上。

這雖然與本來的問題無關,卻強烈影響受測者的答案。

輪盤若顯示數字為“ 10”,受測者回答的估計值平均為25%;

輪盤若顯示數字為“ 65”,則受測者平均回答的數值是45%。

受測者似乎被輪盤數字的暗示影響了。

人們經常是用以前看到的定錨價格來形成他們的判斷,而這些以前的定錨價格與他們的決定是不相關的,他們從看到定錨價格之時起才開始調整他們的想法並最後作決定。人們會對之前看到的許多商品的價格保留一個短暫的印象記憶, 並且會將它們與自己打算購買的商品的價格作出一個比較性的判斷。

正是這些印象記憶影響了後來的購買判斷。這就是“偶遇價格效應”,即不在顧客購物計畫之列的其他商品價格(偶遇價格)會影響人們的支付意願。
 偶遇價格效應何時會出現?既然其他商品的價格會對消費者的支付意願產生影響,那麼這種影響力在不同的情境中會不會有所不同?2004年,Joseph和Peter做了另一個實驗研究,結果表明:
 偶遇價格的出現順序可能是“高->低->低、低->低->高、 低->高->低”。當消費者在很短時間之前看到了第二組價格(低->低->高, 如23元、23元、987元),即最後看到的價格是最高的,“偶遇價格效應”最為強烈。

換句說,最貴最好的商品擺在門口<-建立錨點,短暫的印象記憶;較便宜的放在裏面<-會有變便宜的感覺!

也就是說,消費者最後接觸到的偶遇價格對消費者的支付意願影響最大。

http://tw.myblog.yahoo.com/andersonlai-blog/article?mid=10774&prev=11050&next=10696

在許多情況之下,決策者所做的判斷係從某一個起點或某一個起始值開始,然後在考慮其他資訊以後,再將原先的起點加以調整,而求得最終的答案。這個由決策者所 決定的起點或起始值,就是所謂的「定錨」,它可能來自於問題中的說明、部分計算的結果、或個人的經驗,而調整的過程往往符合規範性決策法則的方向,但卻總 是調整不足,亦即,不同的起點會產生不同的估計值,或估計值深受起點的影響,這種現象不符合規範性決策法則,Tversky與Kahneman將之稱為 「定錨效果」。大體而言,人們使用定錨與調整經驗法則可能產生的偏誤如下述:

1.調整不足引起的偏差

調整不足亦稱為反應不足,係指人們對於訊息反應不準確的一種形式,亦即人們本身即存有一種惰性,不願意改變原有的信念, 即使有了新的訊息,人們的反應還是不足或調整不足;為了驗證人民是否具有調整不足所引起的偏差行為,Tversky與Kahneman曾要求受試者估計各 種不同的數值,並用百分比加以表達。就每一數值,研究者先在受試者面前,以賭盤搖出一個數字作為起點,並讓受試者指出這個數字高於或低於所要估計的數值, 緊接著再說出其心目中真正的估計值為何。結果發現,這個沒有特殊意義的起點對受試者的判斷有顯著的影響;且即使對於正確的估計給予報償,亦並未降低定錨效果。

2.評估事件出象所產生的偏差

決策者傾向高估連續事件的機率,低估選擇事件的機率,這種偏差主要是定錨效果所起的。當決策者在評估一個計畫能否成功時,即使每一步驟成功的機率很高,但是由於所必須經過的步驟很多,而使得整體成功的機率較低。若決策者使用定錨與調整經驗法則,便會高估整體成功的機率。反之,若其在評估一個複雜制度的風險時,即使每一要素故障的可能性相當低,然而,由於所需考量或使用的要素很多,使得整體失敗的機率較高,此時,因為使用定錨與調整經驗法則的結果,便會低估風險而產生偏誤。

3.評估主觀機率分配所導致的偏差

決策者通常必須以機率分配的方式,表達其對某一變項的信念。大體而言,評估主觀機率分配有二,一是比例位數評估法,要求 受試者估計特定的比例位數。二是風險評估法,要求受試者評估母體真值超過某特定值的機率。就理論而言,兩種方法是相當的,而且應該會獲得相同的分配。然 而,Tversky與Kahneman認為這兩種方法所隱含的起點不同,所以不會獲得相同的結果,蓋因比例位數評估法的起點,是受試者對於所評估的變項之 最佳評估值;而風險評估法的起點為均等可能比(即50%的機會)、或是問題中所陳述的特定值。

定錨效應 PartA.

「定錨效應」(anchoring):我們常常會有些先入為主的想法,以偏概全,以最初獲得的訊息作為判斷的基準,而此後即使有相關的訊息來推翻原來的判斷,該人仍會堅持原先意見,甚至「一竿子打翻一船人」。例如:太太看到新聞報導某男子家暴,就對先生說你們男人都這樣!實際上,並非每個男人都如此...

定錨效應 (作者:王春木)

part1

年輕的爸爸去商店買奶瓶的奶嘴,因他記得奶嘴是和保險套放在一起的。因此他一進門就問:「請問保險套擺哪?」

店員詫異的在眾人眼光下忍笑地告訴他...

年輕的爸爸發現自己的失言,卻裝若無其事的去拿。心想:「待會就可澄清了!」

等他拿著奶嘴去櫃台結帳時,店員與眾人見狀轟堂大笑...

part2

有一個滿身酒氣的醉漢上了一班公共汽車,他坐在一個神父旁邊。那個醉漢的襯衫很髒,他的臉上有女人的亮紅唇印,口袋裏還放了空酒瓶,他拿出他的報紙閱讀,過了一會兒,他問神父說:「神父,得關節炎的原因是什麼?」

「這位先生,它是因為浪費生命、和妓女鬼混、酗酒和不自重所引起的。」神父如是說。「噢,原來如此!」醉漢喃喃自語後繼續閱讀報紙。

神父想了一下後,向醉漢道歉說:「對不起,我講話是不應該這麼直接的,你患關節炎有多久了?」

醉漢指著報紙「不是我,神父,我衹是在報紙上看到教皇得了關節炎。」

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我們在購買商品往往也會如此,根據前次購買的價格來決定下次購買商品的決策,當我們被『特價優惠』商品所吸引時,就可能落入定錨效應的陷阱,因為原價就是定錨價格,而打折後價格就是誘餌、比較價格,其實東西還是很貴!人們對一件貨品的價格,會根據自己某個時期所看到的價格,產生「定錨點」(anchor),而房價也一樣。一個原住高房價區的人搬到低價區,還是會用原房價來當預算去購屋,反之亦然。

定錨效應意味供給與需求所達成的自由市場價格,並不那麼理性!事實上,需求很容易受供給者所製造的定錨效應所影響,需求並非與供給各自獨立的項目,漲價時對需求的減少,來自定錨效應的漲價感受,遠大於實際價格該造成需求的減少。

定錨效應之所以會持久,和長期習慣養成有關,這包含從眾(Herding)心理,以及自我因循(Self-herding),看過湯姆歷險記嗎?粉刷籬笆可以是苦差,也可以是少年要付費才能享受的福利!因為沒有經驗,那就以初始情境的資訊為錨定點,所以我們應該時常質疑自己的決定,到底是某些隨機的初始行為的後果(Consequence of random anchor effect),還是我們真的根據價值觀所下的決定?這大概也可以解釋我們為何會在百貨大拍賣時,買了一大堆自己不太需要的商品。

另外舉個應用的例子,人們經常用以前看到的錨定價格來形成他們的判斷,而這些以前的錨定價格與他們的決定是不相關的,他們從看到錨定價格之時起才開始調整他們的想法並最後作出決定。人們會對之前看到的許多商品的價格保留一個短暫的印象記憶,並且會將它們與自己打算購買的商品的價格作出一個比較性的判斷。所以,最貴最好的商品擺在門口建立錨點,較便宜的放在裏面,會有變便宜的感覺!

貨幣幻覺

普通百姓對人民幣升值的理解,或許更多是出於字面上的揣度,即人民幣“更值錢了”,進口商品的價格將要降低了,將手頭持有的外匯儘快兌換成本幣會更划算,出國留學將更加實惠等,諸如此類。他們幾乎從不關心國際收支那麼遙遠與陌生的事情,關心的惟有自己如何趨利避害的如意小算盤。雖然現在人民幣升值仍然處於“預期”階段,然而很多人開始在理財等方面著手盤算了。能否客觀、理性地對人民幣升值進行預期,是值得百姓們廣泛關注的,特別是要消除人民幣升值預期下的“貨幣幻覺”。“貨幣幻覺”一詞是美國經濟學家費雪於1928年提出來的,它是指人們只是對貨幣的名義價值做出反應,而忽視其實際購買力變化的一種心理錯覺。他告訴人們,理財的時候不應該只把眼睛盯在哪種商品價格降或是升了,花的錢多了還是少了,而應把大腦用在研究“錢”的購買力、“錢”的潛在價值還有哪些等方面,只有這樣,才能真正做到精打細算,花多少錢辦多少事。否則,在“貨幣幻覺”的影響下,“如意算盤”打到最後卻發現自己其實是吃虧了。

大腦神經學,越來越能夠解開人類的一些投資行為與動機,近來有關論文如雨後春筍般出現,以往我們對於投資理財,都只會相信市場的權威名嘴,或是把家當交給並非真正專業的理財專員,最麻煩的是,一堆菜籃族,道聽塗說後就跟著鄰居或朋友一起壯膽投資房市、股市、債市等。當你正安心看著市場行情往上走時,竊喜的押入更多資金,此時就變成非理性市場的一位莽夫愚婦,超危險的。這種事情,重複發生,為什麼我們老是一而再的犯同樣錯誤,關鍵就在我們不了解自己大腦有一個貨幣幻覺,當你不清楚它時,你就進入了錯誤決策的一群之中,投資容易失利,被套牢的機會可大了。

總統說,今年我們國民的GDP大幅增加,主計處前幾天公布今年經濟成長率(GDP成長率)預測,由原先的8.24%,大幅上修到9.98%,創下近二十一年新高;若出口廠商能多增加一億美元以上訂單,全年經濟成長率可望看到二位數,突破10%。主計處也預估,明年平均每人GNP(平均國民所得)可達20,332美元,是我國首度突破兩萬美元的關卡。可是,美元今年貶值多少? 國內物價漲多少?與去年的基期GDP是正多少或是負多少比較,如果沒有理性考慮一下,就認為台灣每個人收入大大增加,以後日子好過多了,這就是貨幣幻覺的魔法所在。

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人類的前額葉皮質區有一區塊,稱為VMPFC「腹內側前額葉皮質」(如上圖)紅色大區域的部分,就是經濟學家稱為「貨幣幻覺」的中樞所在地。上圖的杏仁核與恐懼有關;依核則與貪婪有關。

人們在購物時,有時會忽略明顯的通貨膨漲扭曲效果,非理性的地衝動行事,以為商品價值比標示價格更高,這就是貨幣幻覺。

貨幣幻覺讓投資客以為買房子一定會大漲,投資房市一定是大好。但是行為經濟學家卻認為人類心理因素在對經濟性的決策過程中,扮演的角色值得重視,因此,德國波昂大學與美國加州理工學院的研究人員在《美國國家科學院學報》的實驗報告很清楚讓我們了解;某些決策的腦神經迴路確實顯示了貨幣幻覺的跡象。幻覺是因為人們無法認知通貨膨漲對貨幣真實價值的影響所造成的;例如,房價上漲與薪資增加的幅度如果與通膨的幅度相等就抵消了,那房價漲與薪資增就只是幻覺而已了。而在實驗時,腦部的決策中樞,受測者看到假收益時,腹內側前額葉皮質會變得很活躍,此區就是貨幣幻覺之所在。

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行為經濟學研究金融泡沫與嚴重破滅背後的非理性衝動,經濟活動最重要的是:在正常的起起落落中(景氣循環)所依賴的基本的信任感。有了信任感,才能使企業與消費者從事正常的經濟交易行為。問題是信任的基礎不一定建立在理性的評估上,動物性的直覺本能,會讓人自信過頭,在景氣擴張時,匆促下決定,但市場反轉時,焦慮感升高,原本感覺變成恐慌,此時情緒性驅動的決策過程,會導致不當的投資邏輯,包括把通膨排除在外的貨幣幻覺。當非理性的情緒在人群中擴散時,會導致一窩蜂的行為發生,這時泡沫產生了,衝過頭後當然就是泡沫破滅而崩盤,因此,當人類的腦部出錯時,產生的是過度的自信,接著從眾效應發生,非理性市場啟動,泡沫發生,然後,風吹草動,偏見的恐慌賣壓出現,市場崩潰。

那麼,沒有從眾性的理性市場,是投資人對市場狀況抱持不同的看法,投資人較理性,不會受別人的意見影響,市場價格此時通常在底部,成交量也較平穩,但當許多投資人蜂擁進入市場時,代表有從眾效應產生,非理性市場出現,泡沫就逐漸形成了。

行為經濟學家,研究人類在投資行為上,對於損失的痛恨遠遠高於對獲得的渴望,認為這是一種人類演化的遺跡,這種鼓勵動物要確實先保有食物的來源,在冒著遇到獵食者的風險之下,行動前應該先審慎評估。

現狀偏差

原賦效果(Endowment effect)或現狀偏誤(Status Quo Bias):

人們對於賣出一樣物品所要求的價格會比要買入此物所願意付的價格較高。換言之,人們一旦擁有了一項物品(亦即“原賦(endowment)”),就會賦予此物品較高的價值,儘管人們未必需要此一物品,這就是所謂的原賦效果。

人們希望保留目前所擁有的果西,而不願交換出去,此稱為現狀偏誤。

現狀偏誤造成原賦效應。究竟是什麼引發了原賦效應呢?是不是人高估自己所擁有的物品價值呢?還是割捨擁有的物品會迼成很大的痛苦→並不是因他們高估了所擁有物品的吸引力,而是放棄自己所擁有的物品所引起的痛苦,對人具有更大的影響力。

現狀偏誤會隨著投資選擇的增加而增加。這種傾向帶來很大的問題,當要賣出輸家股票時,投資人不但會產生後悔的感覺,還要面對喪失原賦的痛苦。

從認知失調的角度看來,「我擁有物品 A」與「物品 A 沒價值」是不一致的認知,而前者是既定事實,因此人們會傾向改變後者,亦即賦予所擁有的東西較高的價值。

這跟「安於現狀偏誤(Status Quo Bias)」,亦即人們傾向於保留他們現有的,而不願去與人交換,有異曲同工之趣。

傳統經濟學把人類當成絕對理性且自利的動物,相信每個人都懂得一加一等於二,二大於一的道理,並且藉此評估決策,以致力趨向完美的未來。

然而,隨著二戰、金融海嘯等等的巨大人為災害逐漸出現,行為經濟學對傳統經濟學的「理性人」假設提出挑戰,借重心理學 --尤其是行為決策的部分以討論人類莫名其妙的非理性行為。

原賦效應,它用來解釋經濟學中「擁有者」和「出價者」間的鴻溝,指出當個人擁有某項物品,那麼對該物品價值評價要比未擁有前大大增加。造成原賦效應的主因並非人們過份高估自己擁有的物品的價值,而是割捨擁有的物品會造成很大的痛苦。且放棄自己擁有的東西所引起的痛苦,對人具有更大的影響力。

這個現象可以用經濟學中的「損失厭惡」理論來解釋。該理論認為損失給人帶來的效用降低多過相同的收益帶來的效用增加。因此人們在決策過程中對利害的權衡是不均衡的,出於對損失的畏懼,對「避險」的考慮將遠大於對「趨利」的考慮。

2008年6月的《經濟學人》也有提到原賦效應,當中有個很有趣的實驗,實驗者給參與者們市值相近的巧克力或馬克杯,請他們做完簡單的測驗後,問他們是否要更換為巧克力或馬克杯,結果大部分人選擇不換。為什麼呢?

大部分的人可能小時候都有那種經驗,東西不見了或壞了傷心不已,媽媽說,好啦,不要哭了再買一個給你喲。可是心裡的缺憾卻無法被安撫,因為即使再買一個新的,也不是原來那一個了。

不是同樣的東西嗎?換一個新的不是更好嗎?劉禹說:「家有敝帚,享之千金」,一把掃把是否價值千金,取決於用主觀或非主觀去定義。從我們擁有一項物品時,便逐漸對它產生情感投資和想像投射,於是它不再只有市場價格而多了情感價值。

獲得巧克力的參與者會產生吃巧克力的期待,獲得馬克杯的參與者則會開始計畫如何使用那個馬克杯。一把掃帚對劉禹而言,代表的或許不僅僅是掃帚,還有那段戰亂未及、安和樂利的美好過往時光。

原賦效應廣泛出現在各式各樣的交易行為中,小至是否真的會在七天鑑賞期內執行退貨,大至證券投資、購車換屋等。只是撇開經濟學,它也反映了人們對人事環境的依戀。

一座城市,一段關係,一間房子,一份工作,林林總總的物品,我們總無法理性而客觀地評估它的價值。

因為對當事人來說,投入的不只是時間、精神和情感,背負的置換成本必須超越過往的回憶、習慣和重新磨合需要付出的努力,更可能,早已在心中預期了一系列的未來--無論合不合適。

《小王子》第21章裡有一段關於玫瑰與狐狸的敘述。小王子對地球千千萬萬的玫瑰說:你們一點也不像我的那朵玫瑰,你們還什麼都不是呢!你們就像我的狐狸當我認識牠時,牠只是和千萬隻別的狐狸一樣的狐狸。但是,我現在已經把牠當成我的朋友,於是牠現在是世界上獨一無二的了。

小王子回到狐狸身邊後,狐狸也回應小王子一段話:只有用心才能看得清;實質性的東西用眼睛是看不見的。正因為你為你的玫瑰花費了時間,這才使你的玫瑰變得如此重要。

原賦效應為小王子的玫瑰獨一無二的重要性做了註解。事實上,所有的玫瑰都是一樣的,差別只在於他和那朵玫瑰馴服了彼此。

得與捨之間,當初得到和後來放手的早已不是相同的物件,眼睛看不見的時光、感情和對未來的想望,點滴在心頭,孰為輕重,又怎能一概而語呢,是吧~

折現率

所謂的折現率(Discount Rate),其實就是從財務管理第一課,所謂的「時間價值」而來。所謂折現率的意義在於,當您要為未來的現金流量(FV)找到合理現在價值(PV),或說折現值,所使用的利率。一個您預計有3%報酬率的定存,今天有100萬等於一年後有103萬,因此,若您把資金放在3%的定存,今天的100萬和一年後的103萬是相同的價值。

由此延伸,當一個公司把資金使用在某一專案上,而要求20%的報酬率時,一年後的120萬對該公司而言在今天只有100萬的價值,因此在這個專案的所有未來現金流量,都必須用20%來折現。因此這個20%不僅是公司在此專案上的折現率,也是他的必要報酬率。

折現率跟現值的問題

1. 你將在四年後收到$100 . 若以年利率為 5 % . 則兩年後 $ 100 之現值是多少?
用複利現值 計算:
100元/(1+5%)^4=82.27元
4年後的100元,以5%折現,相當於目前的82元
而題目是問2年後的100元,相當於目前的多少元?
用複利現值 計算:
100元/(1+5%)^2=90.7元
2年後的100元,以5%折現,相當於目前的91
2. 假設你已經中頭彩 . 你可以選擇
甲案:一次領2000000
乙案:分兩次領 現在領1000000 一年後領1050000
丙案:從今年底開始 每年領190000 直到翹辮子為止~~
若折現率為10% 你應當選擇哪一個?
甲案: 現值2,000,000
乙案: 現值1,954,545元
計算~
一年後的1,050,000元/(1+10%)=相當於現在的954,545元
1,000,000元+954,545元=現值1,954,545元
丙案: 現值1,900,000元
從今年底開始每年領,領無限期,用永續年金來計算
其現值=L/R
=190,000元/10%=1,900,000元
※L=年金,也就是每年領的190,000元
※R=利率,也就是題目給的10%

之前有發表過一篇保本型保單是否真的保本也是折現率概念的應用

機會成本

機會成本Opportunity Cost,OC)是指為了實現某個目標而必須放棄的其他收益,又稱為「替代性成本」,就是俗語的「有得必有失」例如在選擇了甲項社會福利政策後,受到固定資源的限制,便失去選擇國民住宅政策的機會,則選擇國民住宅政策的機會即為選擇甲項社會福利政策的機會成本。

機會成本是指當把一定的經濟資源用於生產某種產品時放棄的另一些產品生產上最大的收益。機會成本是經濟學原理中一個重要的概念。在制定國家經濟計劃中,在新投資項目的可行性研究中,在新產品開發中,乃至工人選擇工作中,都存在機會成本問題。它為正確合理的選擇提供了邏輯嚴謹、論據有力的答案。在進行選擇時,力求機會成本小一些,是經濟活動行為方式的最重要的準則之一。

在生活中,有些機會成本是可以用貨幣來衡量的。例如,如果農民選擇養就不能選擇養,則養豬的機會成本就是放棄養雞的收益,養雞的機會成本便會是放棄養豬的收益。但亦有些機會成本是無法用貨幣衡量,如心理上的感受,就像是在圖書館看書學習還是享受電視劇帶來的快樂之間的選擇。

被捨棄掉的選項之價值或喜愛程度改變時,並不會令機會成本改變。作出選擇時,應該要選擇機會成本最低的選項,即失去越少越明智。

以上轉自維基百科

機會成本(opportunity cost) 是經濟行為裡很關鍵的觀念。簡單說,我們把人力、物力用在某一件事(例如看電影),就會放棄其他機會(例如看書、逛街或睡覺),那些機會就是看電影的機會成本。那到底是「看書」還是「睡覺」是看電影的機會成本呢?答案是端視何者較大,例如這個時間看書比睡覺更有價值,那麼看電影的機會成本就是看書!所以機會成本是其他最佳選擇(the best alternative)的價值。還有,門票當然也是成本。所以看電影這個 「行為」 的機會成本,就包括人力(因看電影而放棄看書)與物力(因為買門票而不能買別的)各種資源的成本。這樣說來,好像很複雜。有需要這麼麻煩嗎?

隱藏成本

這個機會成本,觀念上確實有點囉唆,但它卻是人們日常決定事情時真正考慮的成本。我們就以看電影為例。

您如果去看電影,是在很忙、還是較閒的時候?當然在有空時!為什麼?門票並不在您有空時較便宜啊!因為這時「時間成本」較低;就是說整體機會成本較低。不是嗎?

當然,有時在很忙時反而要去看場電影舒緩壓力。因為,任何事都是以「成本效益原則」,機會成本只考慮了成本面,如果效益更大(如精神壓力必須舒解),那也是值得的。

這樣的機會成本,與會計帳記載的成本,最大的差異就是有所謂的「隱藏成本」。看電影的時間成本就是一般不出現在帳簿上的隱藏成本。換言之,機會成本=外顯成本(即會計成本)+隱藏成本

如果一間雜貨店店主沒有把自有房屋租金、自有資金利息等,計入帳簿,都是這裡的隱藏成本。例如最近加油站開放,有個人花了數千萬元買地、申請執照、蓋加油站,結果一個月只「賺」了十幾萬元。有人質疑說這投資划算嗎?他說:反正錢是自己的,又不必付利息,地嘛以後賣掉可以回收,只剩下賺多賺少而已。事實上不要蓋加油站,數千萬元放在銀行定存一個月的利息可能就超過十幾萬,他卻不承認這樣的機會成本。

有得有失

「有得必有失」。事實上,「失」就是「得」的機會成本。所以機會成本提醒了我們不要只看到「得」而忘了「失」。好比大學生蹺課沒被老師點到名,心裡得意「賺到了」,其實機會成本可大了。那堂課的內容沒聽到,可能導致以後就接不下去了,然後這門課越來越上不下去,最後難逃被「當」的命運。這可是「得」不償「失」呢!

再有一個例子,問上大學的機會成本是什麼? 有人只計入上大學因而不能工作賺錢的時間機會成本,把要繳納的學費給忘了。學費是外顯的物力成本;因上學而不能工作,損失掉的工資則是隱藏的人力成本,兩者合計才是完整的上大學的機會成本。

心理會計

不管是企業、政府甚至於教會組織,都利用會計制度對現金流量進行追蹤或分類,另一方面,在人的心智中,則採行所謂的「心理會計」(Mental Account)系統。這個系統可以想像成存在人們心智中的檔案櫃,每個決策、行動與結果都會放在檔案櫃中不同的檔案夾裡面,所以檔案夾中包含了每個特定決策的成本和效益。一旦某項結果被派入其中一個心理檔案夾時,我們要再用不同的角度來檢視這個結果,就很困難了。

傳統經濟學指出,人在決定行動的時候,會考慮到現在以及未來的成本和效益,至於過去的成本就非屬攸關了,可是在真實的世界中,與傳統經濟學的預測正好相反,人在對未來做決策的時候,常常會考慮到那些歷史的、無法收回的成本。這種行為稱為「沉沒成本」效應。沉沒成本有兩個非常重要的構面:規模與時機。

例子一:有一家人持有一埸球賽的門票,該球賽是他們期盼已久的,門票價值是三百元。在比賽當天發生了一場暴風雪,當然他們還是可以去觀看這場球賽,但是這場暴風雪減低了他們觀賞的意欲。如果這家人是花費了三百元才買到門票,或者如果門票是別人贈送的,哪種情況下這家人比較可能去觀看球賽呢?

一般的想法是,如果門票是這家人自己掏腰包購買的話,他們比較可能去看球賽。在這個例子裡面,照理說在暴風雪的惱人與球賽的快樂拉扯之間,詃三百元並不是一個重要的考慮因素,但是人在決定去或不去的時候,還是會考慮到沉沒成本的,沉沒成本金額的大少是決策時一項被考慮的因素。付款購票時,這家人已經為這個活動開立了一個心理帳戶,如果他們不去看球賽的話,這個心理帳戶就會被迫關掉,卻沒有取得購買的任何好處,做成了認知上的損失。而為了避免損失所帶來的情緒痛苦,所以這家人比較可能去觀賞球賽。可是如果門票是免費的,則這個心理帳戶即使關掉,也不會有任何效益或損失。

例子二:若果例子一裡面的家人是自己掏腰包購買門票的,門票在一年前就購買好的、或者是他們昨天才去買的,哪種情況下這家人比較可能去觀看球賽呢?

門票不管是什麼時候買的,這三百元的票價是沉沒成本,但是一般情況下,昨天才購買門票的家庭是比較可能會去看球賽。我們在沒有獲得任何效益的情況下,關掉一個心理帳戶,這當中所帶來的痛苦會隨著時間的拉長而減低。簡而言之,沉沒成本的負向衝擊會隨著時間而慢慢減低。

例子三:假設你花了三百元購買了一埸球賽的門票,當到達球場後,卻發現門票丟失了,你會再花三百元買票進場嗎?假定你原先沒有買門票,打算到達球場後再買票進場,買票前卻發現丟失了三百元現鈔,不過你身上還有足夠的現鈔購買門票,你會如常地購票進場嗎?

大多數人在第一種情況下可能掉頭而去,碰到第二種情況卻捨得再掏腰包,雖然兩者其實都是損失三百元,而且必須再花三百元才能享受預期的娛樂。可是大多數人覺得第一種情況是買了兩張票,花六百元去看球賽似乎有些過份。但是第二種情況卻是兩筆不同的帳,三百元是自己丟失了現金,而球賽門票仍然是三百元。其實兩者的差異,只是心理帳戶的作用影響吧了。

在上一編所描述的賭資效應亦有相類似的行為偏誤,就是大部份人會將贏回來的錢與自己本身所投入的錢放於兩個不同的心理帳戶裡面,前者是「意外之財」,所以願意拿來冒險或承擔較大風險,即使最後輸掉了,對自己原先投入的錢並沒有損失。金錢本身是沒有標記的,人卻往往自行貼上標籤,而影響他們將財富達到最大化的目標。

沉沒成本

對那些和決策無關且在決策前已支出的費用稱為『沉沒成本』;換句話說,不論此決策是否發生,此成本仍需支付。

經濟學和商業決策制定過程中,會用到「沉沒成本(Sunk Cost)」(或稱沉澱成本既定成本)的概念,代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較,可變成本可以被改變,而沉沒成本則不能被改變。在微觀經濟學理論中,做決策時僅需要考慮可變成本。如果同時考慮到沉沒成本(這被微觀經濟學理論認為是錯誤的),那結論就不是純粹基於事物的價值作出的。

舉例來說,如果你預訂了一張電影票,已經付了票款且假設不能退票。此時你付的價錢已經不能收回,就算你不看電影錢也收不回來,電影票的價錢算作你的沉沒成本。

當然有時候沉沒成本只是價格的一部分。比方說你買了一輛自行車,然後騎了幾天低價在二手市場賣出。此時原價和你的賣出價中間的差價就是你的沉沒成本。而且這種情況下,沉沒成本隨時間而改變,你留着那輛自行車騎的時間越長,一般來說你的賣出價會越低(折舊)。

大多數經濟學家們認為,如果你是理性的,那就不該在做決策時考慮沉沒成本。比如在前面提到的看電影的例子中,會有兩種可能結果:

  1. 付錢後發覺電影不好看,但忍受着看完;
  2. 付錢後發覺電影不好看,退場去做別的事情。

兩種情況下你都已經付錢,所以應該不考慮這件事情。如果你後悔買票了,那麼你當前的決定應該是基於你是否繼續看這部電影,而不是你為這部電影付了多少錢。此時的決定不應該考慮到買票的事,而應該以看免費電影的心態來作判斷。經濟學家們往往建議選擇後者,這樣你只是花了點冤枉錢,而選擇前者你還要繼續受冤枉罪。

很多人對「浪費」資源很擔憂害怕,被稱為「損失憎惡」。比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影,因為他們怕浪費了買票的錢。這有時被叫做「沉沒成本謬誤」。經濟學家們會稱這些人的行為「不理智」,因為類似行為低效,基於毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。因為已經付出了,因為不可以浪費,所以我們常常忘記去審視最原始的本質:繼續進行這件事情是不是對我們有好處,是不是當初我想要的。

以上轉自維基百科

以我個人的看法是交易客最大的敵人就是自己,就是沉沒成本。

所謂的沉沒成本就是已經投入而無法回收的資金跟時間,從沉沒成本的觀點出發,才能看清字自己的損失。

雖然每個人都知道,不能讓過去沉沒的成本影響目前的決策,但是一班人還是很難釋懷。有的投資人會持續買入股價不斷下跌的股票,只因為當初他就是看好這支股票,有人還會很高興自己撿到便宜。

當然,如果這支股票的價格沒有反彈到當初的高點,她其實沒有真的撿到便宜。

交易客不看沉沒成本,如果在他們進場之後,市場走勢反轉因而不利於他們,他們會馬上「認賠出場」。但是大部分的人一想到沉沒成本,就開始猶豫不決。

理論上,大家都知道付出的錢不可能回收,必須要向前看。但就心理層面而言,一般人還是活在過去。

沉沒成本最大的損失是來自於時間,其次才是金錢,時間是用金錢買不回來的,像好像一般人買某一支股票,結果股票套牢,雖然2-3年後漲回原點,但是實際上已經損失了2-3年的時間。

而交易客則把時間跟金錢都做過計算,對於沉沒成本已經計算在投資風險當中,一個成熟的交易客在做任何交易決策時都會經過計算,將風險控制在一定程度,讓獲利無限放大。

例如我在2007年7月份買進一張台積電花費70元,台積電因2008年雷曼風險事件最低來到約40左右的價位,而現階段又漲回70元左右,就單純來看在2007年7月購入一張台積電,成本70元,2008年雷曼風暴事件後再購入一張台積電成本約40元,現在價位70元,二張成本約為55元左右,二年多的時間一張獲利約為15元,但是二年時間就是時間成本。

以同樣的例子做計算,在2007年7月份買進一張台積電花費70元,設止損在60元,然後在2008年10月左右購入2張台積電(價格約為48元),現階段價格70元,同樣計算方式,第一張損失10元,但是後面購入2張平均成本約48元(2張共96元),平均單張獲利約為17元(2張96元加損失10元共106元),感覺差別不大,但是如果是較大交易感覺就很明顯,這也是沉沒成本的重點。

寫這些主要目的只是要大家了解,沉沒成本在交易來說是非常重要的,不了解沉沒成本或是不注重沉沒成本,在交易上只會更增加損失,眼光不是放在過去,而是放在現在跟未來,能夠了解並處理好沉沒成本並了解風險,在交易上才有機會得到高獲利。