和黑道大哥學管理：從「給錢爽快，分贓公平」開始！

轉自： 和黑道大哥學管理：從「給錢爽快，分贓公平」開始！
一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。
但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！
另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。
原因是，他全然信賴，但合作夥伴卻是一個高估自己貢獻、低估別人，分「贓」不公平的人。
「給錢爽快，分贓公平」，是黑道大哥帶領小兄弟最基本的核心價值，為什麼小兄弟願意誓死效力，因為黑道大哥給錢打賞不手軟，有利益時論功行賞，面面俱到，絕不會獨吞利益。做老闆的經營企業，也是帶領一群人，完成生意，獲利賺錢。部屬和員工期待的也是能分得好處。因此「給錢爽快，分贓公平」的黑道大哥原則也是適用的。
「給錢」指的是獎賞，是企業經營中最重要的激勵手段，「爽快」指的是態度，講究的是快速、即時、恰如其分。
員工正常從公司中得到的是薪水，這是他們最基本的所得，這部分已經事先議定，不會有爭議。但非例行收入的工作獎勵，則是激發員工的工具，而給與不給之間就可以看出老闆的風格，大方與小氣，也就在老闆的一念之間。
給不給，看的是老闆的肚量。但即不即時、爽不爽快，看的則是老闆的內心真相。
通常工作者有好表現時，就會期待老闆關愛的眼神。這時如果獎賞「準時」到達，員工的滿意度最高，激勵效果也大。如果老闆推拖延宕，就算最後員工還是拿到錢，但味道甚差，甚至可能毫無效果，或是反效果。
「分贓公平」重點則在公平上。老闆是團隊的最終利益分配者，當論功行賞時，不論「口袋」多寡，公平的議題永遠是關鍵。「不患寡，而患不均」，總獎金多少，是大家共同努力的結果，通常無法爭議。但是誰拿多少？彼此間的序位、比重，則是每一個工作者關心的重點。如何評量每一個人的貢獻，然後體現在獎金的多寡，就是「分贓公平」的表現。
「給錢爽快，分贓公平」是非常粗魯而現實的原則，但企業經營講究的不也是獲利與賺錢。員工和企業的最基本關係，則是勞力與金錢的交換；當然如果還能加上興趣與理想實踐，則更完美。但對老闆與主管而言，永遠不能忽略「利益分配」這個最基本、最直接的議題。

解讀薪資賽局：苦幹實幹的人，為何拿不到高薪？

在理想的職場裡，我們都相信「努力必有回報」「薪水低是你沒競爭力」，不過現實世界可沒那麼天真，你的努力跟回報常常不對等，薪水高低更可能和工作能力無關。舉例來說，身為上班族的你，是否常覺得自己對公司的貢獻遠高於所領的薪水？環顧四周同事，是不是也發現辦公室裡最苦幹實幹、處理最多業務的人，常常不是最高薪的那個？

台大博士生：爸爸，別再怪我不爭氣！

轉自：台大博士生：爸爸，別再怪我不爭氣！

我退休的老爸，是四年級前段班；還在職場中的我，是六年級後段班。

我原本以為，我們兩個世代生活在同一個世界，但是當我找到一份理想的好工作，突然驚覺我的收入只有我爸的一半！

這樣的差距，到底是來自年資？還是產業別？或是我們其實根本生活在完全不同的世界？

從客觀條件來看，我們這一代的學歷比較高，外語能力比較好，電腦使用能力比較強；上一代則因為年資比較久，所以對市場比較瞭解、對解決問題比較有經驗。但是這些並非一面倒的條件評比，為何最後出來的結果會是收入差距高達一倍？而且我還是以國內算是頂尖的學歷，在平均薪資待遇比較高的台北，進入一個很有發展願景的產業，領到不算太差的薪水，否則差距將會更可觀。

我納悶，兩個世代所面臨的環境條件，到底發生了什麼樣子的改變？於是我找了一些數據，希望能更清楚的理解我與我爸的兩個不同的世代，到底差異在哪裡？

先看支出
必要花費佔薪資比重：爸爸四成 我高達七成

首先，我比較了從1985年到2011年這27年間的經常性平均薪資以及經常性支出（註：因為沒有1985年以前的資料，經常性薪資是每個月固定可以領到的薪水，不包含加班費、獎金、紅利等薪資。）。

1985年，台灣的平均經常薪資為12,534元，到了2011年成長為原來的2.9倍，達36,803元。同時期，台灣的平均經常支出則從5,250元，變成4.7倍，達24,657元。

我將支出除以薪資，發現：27年前，我們的支出只佔薪資的四成左右，但是現在的支出，佔所得將近七成。當然，這種情況有兩種解釋：

一、我們現在的支出比27年前多太多了，例如有線電視、電腦、手機、網路這些支出都是30年前所沒有的；二、經過了27年，我們的薪資成長沒有跟上支出的成長。看來我必須要找出更多的資料來才能解答這個問題，於是我先從支出來分析。

1985年，消費者物價指數（CPI）為65.81，到了2011年成長了1.64倍，為108.01。這個1.64倍的物價上漲，可以想成就是原本一個便當50元，現在變成82元。在1985年的時候只要5,250元就能過一般、正常的生活，就算把通膨計算進去，現在也只需要8,610元，但實際上，現在卻要24,657元才夠。

這個結果令我訝異。如果我現在能只花8,610元，就能獲得與27年前相同的生活品質，那就是我現在的支出太多了。但這根本是不可能的任務，因為最基本的房屋租金加上飲食費用，就有可能超過一萬元。看來，除了我們的生活中的確多了很多過去所沒有的必需支出，我們的薪資並沒有跟上生活支出的成長。

許多人怒吼：「什麼都漲，只有薪水不漲」，但是從消費者物價指數來看，其實過去27年，我們的薪水漲幅還超過通膨許多。

所以，要不就是CPI低估了真實的物價成長，要不就是這個指標無法看出生活中新增的支出。過去27年的平均物價年增率1.85％，但經常性支出的平均年增率卻高達5.9％，我們的生活支出成長速度遠比通膨所造成的物價上漲還快三倍以上！

再看所得
爸爸收入比兒子多一倍是常態

現在來看看所得。我想知道我和我爸的所得差異，到底是不是常態？結果發現，台灣的所得年齡結構的確是有隨著年齡逐漸增高的趨勢，以2011年的資料來看，45到54歲的平均年所得有73.3萬元，而30歲以下則只有41.6萬元，也就是青少年的所得只有中高年的一半多一點。

好吧！年輕人的薪資比較少，但是這是我們這個世代的問題？還是其實上一代就已經遇到了？

我拿台灣歷年來的起薪和當年度的經常性薪資作比較，結果發現，我們這一代面臨了一個很大的問題。1991年，台灣的平均經常性薪資有22,039元，2011年為36,803元，成長了67％。同時期，台灣的平均起薪有17,336元，現在為24,655元，只成長了42％。

比起經常性薪資不調整，大家應該要更關注起薪的停滯現象：台灣的起薪從1998年的24,014元停滯到現在，過了13年，只增加641元，若把通膨考慮進去，實際上起薪是負成長。

我不知道那些針對年輕人的批評，是否真的已經知道這些年輕人所面臨的情況？現在的年輕人生活支出佔了薪資的七成，遠比上個世代的四成還高很多，而且並不是因為他們奢侈、浪費。面臨生活支出的高速成長，相較之下通膨還只是小問題，但他們的起薪和上個世代相比卻很少，而且已經停滯十幾年。

我們無法從數據判別，哪一個世代對工作比較有熱忱和使命感。但是數據告訴我們一件事情：經過20年，現在的年輕人過得比上一個世代還要辛苦，甚至入不敷出、存不到錢！

如果對這種世代之間的差異沒有足夠的認知，請不要用自己習以為常的認知，去評斷另一個世代。上一個世代其實比這個世代更幸運，因為一出社會的起薪只打八折，而賺的錢只有不到一半用在支出，但請別因為你有這樣的經驗，就認為現在的年輕人同樣也可以將一半的薪資存下來、過得一樣好。

同樣的，年輕人也沒有必要認為上一代「霸佔了市場上最豐厚的利潤」，因為上一個世代的產業不會是我們這個世代的產業，他們的薪水，一部分來自於他們過去努力的成果，但成熟的產業可能會步向衰退，是現在中高年面臨最大的風險。現在的輪替週期和景氣循環比起過去更快，我們年輕人一起找到我們這個世代自己的明星產業，努力讓它們發光、發熱吧！

我們不需要世代之間的對立，重要的是兩個世代是否清楚瞭解彼此的背景以及所即將面臨的挑戰。希望這篇文章，能讓大家思考，問題到底是什麼？唯有如此，才能一起合作，面對問題，解決問題。

作者簡介_Buffettism (李柏鋒) [ 隱藏 ]

台灣大學生態學與演化生物學研究所博士候選人，經營USA STOCK的美股投資部落格，討論指數投資、價值投資等各種投資哲學與資產配置方法，目前為PTT全方位理財規劃顧問討論板以及海外投資板兩個板的板主。

三十六計教出好孩子

優秀的教育方法讓孩子更優秀，孩子優秀只是因為教育方法更優秀。

沒有教不好的孩子，只有不好的教育方法。家長、老師常常因為孩子進步緩慢而著急，由此或者粗暴地給孩子戴上“腦子笨”、“性格難以改變”之類的帽子，或者自認為學識淺、水準低，不會教育孩子。實際上，只要方法妥當，任何孩子都是優秀的；只要用心，總能找到合適的教育方法。

一、扮弱計——讓孩子充當一次“小大人”

父母常常抱怨現在的孩子對父母漠不關心，缺少責任感，他們不知道，孩子的責任感是要從小培養的，如果你總在孩子面前表現出一副風雨無懼的樣子，孩子就會認為父母是不需要他們關心照顧的。因此，父母們不妨偶爾扮一次弱，向孩子求助，你會驚奇地發現孩子竟因此變成了懂事的“小大人”，而你也可以從孩子的幫助中獲得很多東西。

二、補強計——讓孩子由自卑變自信。

美國加州大家哲學博士詹姆斯.多伯林提出了“補強法則”。當一個人的行為得到滿意的結果時，這種行為就會重複出現。因此，當孩子受到認可時，他（她）的自信就會被激發出來，不斷重複令人滿意的行為，直至擺脫自卑，成為自信上進的好孩子。

三、誘導計——幫孩子跨過厭學的泥潭。

幾乎每個孩子都多多少少有些厭學情緒，這是可以理解但卻不能放任自流的，因為這種情緒會阻礙孩子學習的熱情，給孩子的成長帶來難以估量的影響。然而強制孩子學習也不是好辦法，這只會加深孩子的反感，聰明的做法是誘導孩子學習的興趣，讓孩子自動自發地學習。

四、冷淡計——讓孩子有一點自控能力。

今天的孩子大多是獨生子女，受到家人無微不至的關懷和照顧，然而這樣的生活卻讓孩子養成了任性的習慣，這個壞習慣將給孩子未來的生活埋下巨大隱患。專家建議孩子任性時不妨試試冷處理，這會使孩子因得不到注意而自動收斂脾氣。

五、授挫計——給孩子一個體驗失敗的機會。

美國教育家卡樂爾.桑德堡說：“順境當然可以出人才，但逆境也可以出人才。而且在逆境中經過挫折和千錘百煉成長起來的孩子才更具生存競爭力。”也就是說為了增強孩子的耐挫力，父母們不妨有意識地給孩子創造一些適度的挫折情意，這種挫折教育對增強孩子的心理承受能力大有好處。

六、放手計——培養孩子自己的事情自己做。

不要什麼都為孩子做好，家長應當試著放開手，讓孩子自主地去做，第一次也許做不好，但以後就會做得又快又好。千萬不要做包辦父母，放開手為孩子創造做事的機會和平臺，孩子才能有自立能力，父母們也會少些麻煩。

七、縱容計——讓孩子在“淘氣”中開發潛能

一些父母抱怨自己的孩子“太淘氣”是“破壞狂”，其實這類孩子往往很聰明，求知慾、好奇心都比較強，意志力也比一般孩子來得堅定。因此，聰明的家長要試著“縱容”孩子的淘氣和“破壞”行為，並藉機挖掘潛能，培養興趣，說不定你的孩子就是另一個“愛迪生”。

八、處罰計——讓孩子正視自己的錯誤。

教育孩子就要賞罰分明，孩子做的好要給予獎勵，但孩子做錯事時一定不要姑息，哪怕只是小錯也要進行適度的處罰，這樣孩子才能正視自己的錯誤，及時改正，免得在錯誤裡越陷越深。

九、製冷計——給自負的孩子“潑冷水”。

自負是指自我評價過高，目中無人，這種心理對孩子的成長是極為不利的，因此一旦發現孩子自負的苗頭，父母就應當運用“製冷”的手段，適時地給孩子潑點冷水，讓孩子學會理性地評價自己，正確地認識自己。

十、包容計——讓孩子感受父母無條件的愛。

孩子也許不夠聰明，也許有很多缺點，可是作為父母，你絶對不能對孩子存有偏見，羞辱或嫌棄自己的孩子。對孩子一定要包容，要有信心，你就會得到一個怎樣的孩子。

十一、樣板計——父母要給孩子當好第一任老師。

父母是孩子的榜樣，孩子是父母的鏡子，父母的言行舉止都會影響到孩子。因此父母要嚴於律已，處處事事以自己的正確言行為孩子樹立榜樣，引導孩子健康成長。

十二、鼓勵計——給孩子不斷進取的力量。

孩子很容易對自己失去信心，很容易因為了困難而放棄努力，因此，家長要不斷地鼓勵孩子，給他們前進的勇氣和必勝的信心，這樣孩子就能帶著父母的期待改正缺點，不斷進步。

十三、傾聽計——認真瞭解孩子的感受。

每個孩子都有自己的心聲，家長一定要耐心地去傾聽，才能真正瞭解孩子的想法、感受，才能對孩子生理及心理上的問題、變化做出及時而細緻的處理。有了這樣的基礎，親子之間才能良好溝通，建立良好、和諧的親子關係。

十四、賞善計——讓孩子在讚美聲中進步。

教育學家認為，教育孩子，獎勵是比懲罰更有效的方式。因此他們建議，用獎勵正確來代替懲罰錯誤，用肯定優點來代替否定缺點，這樣既可以避免給孩子造成傷害，又可以使孩子取得更好的進步。

十五、點撥計——巧妙地提示孩子自覺走向正途。

絮絮叨叨的說教，凡事替孩子包辦的父母是孩子最不喜歡的，聰明的家長只會在孩子遇到難題或行為錯誤時，從旁稍加提示引導，幫孩子解決疑難。這樣，孩子明白了道理，家長也達到了教育的目的。

十六、虛擬計——讓孩子產生“我很棒”的自我感覺。

日本教育家鈴木鎮一說：“有了天才的感覺，你會成為天才；有了英雄的感覺，你會成為英雄。孩子找到了好孩子的感覺，他就會成為好孩子。”用虛擬的手段，給孩子製造一個“我很棒”的自我感覺，他就會逐漸“棒”起來。

十七、容過計——讓孩子在錯誤中學到更多。

生活中，孩子總難免有些過失、錯誤。有的是無意，有的是有意的。如果孩子所犯過錯的性質不是很嚴重，那麼家長就不妨給予寬容、諒解，這樣孩子不僅會在內疚自責中更認真地改正錯誤，還可以使孩子形成良好的寬容心態。

十八、訓誡計——讓孩子認識錯誤、改過自新。

孩子就是孩子，會不斷地出現各種各樣的問題和錯誤，有些錯誤可以寬容，而有些錯誤是不能姑息的。必須對孩子進行合理、有效的批評，以保證孩子不再犯類似的錯誤，即使是再寬大的父母，也不能讓這種合理的管教缺位。

十九、薰陶計——在生活中給孩子好的影響。

家庭是孩子的第一課堂，家庭教育給孩子的影響是深遠而巨大的。因此，父母如果能在家庭生活中，通過講故事等方式，培養孩子健康的興趣愛好，陶冶孩子的情趣、品行，那麼就可以讓孩子更健康地成長。

二十、疏導計——讓孩子由對立變成合作。

大禹治水的成功之處在於“疏”而不在“堵”，父母也可以從這種方法中得到啟示。在教育孩子時太過專制只會引起孩子的逆反，讓孩子跟你“對著幹”，但如果採取明智、開放的疏導策略，孩子就會願意跟你愉快合作。

二十一、尊子計——讓孩子與父母貼得更近。

親子間之所以出現衝突矛盾，往往是因為父母對孩子不夠尊重，使孩子心懷恐懼、不滿，拉開了彼此的距離。其實孩子也需要尊重，那麼他們一定會成為最受孩子歡迎的父母。

二十二、對等計——與孩子實現良好的溝通。

與孩子良好溝通的前提，就是平等地對待孩子，做孩子的好朋友。這樣孩子才會願意向你說出心裡話，家長才可以及時幫孩子擺脫各種問題。如果家長總是擺著家長架子，專制地要求孩子服從自己，那麼親子間溝通的大門就會慢慢關上。

二十三、攻防計——先給孩子打好“預防針”。

兵法上說，最好的防守就是進攻。在教育孩子時也是這樣，與其孩子出現問題後，再去管教、憤怒，還不如提前就給孩子打好“預防針”，提高孩子的“免疫力”，讓孩子少走彎路，少犯錯誤。

二十四、訓儉計——幫孩子克服驕奢之氣。

現在孩子都是家裡的“小皇帝”、“小公主”，要風得風，要雨得雨。一些孩子就養成了驕奢的習慣，花錢大手大腳，不知愛惜物品，這種習慣對孩子的健康成長是極為不利的，因此家長應理直氣壯地教育孩子勤儉節約，幫孩子養成節儉的習慣，這才是真正的愛孩子。

二十五、伴教計——在參與中教出好孩子。

如果父母能夠參與孩子的生活，多抽時間陪伴孩子做一些事，那麼不但可以增進親子感情，還可以鼓舞孩子，同時父母還可以對孩子多一些瞭解，這於開發孩子的潛力、培養孩子成才是非常重要的。

二十六、防微計——別讓孩子的小毛病變成大問題。

生活中，孩子有時會有一些小毛病，比如霸道、無禮、懶惰等等，這時候家長就要注意了，問題雖小，但也要嚴管，防微杜漸，否則這些小毛病會變成大問題，那時候家長再想讓孩子改正，就不那麼容易了。不要姑息孩子的小毛病，嚴管同樣是愛的表現。

二十七、勸和計——讓孩子與老師相互包容。

老師與學生之間也會發生一些摩擦和誤會，這時家長就要擔任“和事佬”的角色，幫助雙方消除矛盾、誤會，互相理解、互相包容。讓孩子照樣尊敬老師，老師繼續愛護孩子。

二十八、立規計——用合理的規則讓孩子學會自控。

孩子的自控能力較差、而家長“不要這樣”、“不要那樣”的說教又容易引起孩子的厭煩，因此家長可以為孩子建立一套行之有效的行為規則，作為孩子判斷自己行為的依據，以此來約束自己的行為。

二十九、減負計——別給孩子太大的壓力。

生活中，有心理障礙的孩子越來越多，而兒童心理學家指出，壓力過大是導致孩子出現心理問題的一個重要原因，給孩子減負已經成了當務之急。為了讓孩子健康成長，家長們請別給孩子太大的壓力。

三十、激發計——用刺激孩子的方式讓孩子愛學習。

教育孩子要找對方式，當勸導、說教都不奏效時，家長們不妨試試這招兒激發計。利用孩子的好勝心、逆反心甚至嫉妒心理來故意刺激孩子，讓他們由不愛學習變成積極學習。

三十一、悅納計——讓孩子喜歡並接受自己。

如果孩子不能全面地認識自己、看到自己的長處，那就會出現很多問題。比如自卑、嫉妒別人等等。因此，家長們要讓孩子們看到自己的優點，要讓孩子喜歡自己，這樣孩子才能自信地面對生活。

三十二、用忍計——溫和地糾正孩子的“出格”行為。

孩子常常會做出一些令父母無法容忍的“出格”行為，而“急風驟雨”式的教育只會使孩子走向極端，因此，家長們只能“戒急用忍”，壓下火氣，多理解孩子多包容孩子，在此基礎上引導孩子，這樣才能把孩子引向正途。

三十三、勵勇計——培養孩子大膽探索的勇敢個性。

生活中，常常是那些勇於探索、大膽無畏的人才能取得傑出的成就，獲得幸福。因此，父母們為了孩子的未來著想，不要總是對孩子過度保護，不要過分強調培養“聽話”的孩子，而是應該多給孩子一些鍛鍊的機會，鼓勵他們做勇敢的孩子。

三十四、感化計——以真情感動孩子的心靈。

教育孩子，不能光是說教、責罵、勸導，有時候還必須要以情感之，這樣才能撼動孩子的心靈，達到教育的最佳效果。但是，要感化孩子必須要情真意切，否則效果就會大打折扣。

三十五、平等計——培養一個胸懷開闊的孩子。

現在的孩子大多是獨生子女，個個都是“小太陽”，他們習慣以自我為中心，然而這樣的性格對人際交往是極為不利的。因此，生活中，父母們應注意不要給孩子特殊的地位，培養他們分享、合作的精神，逐步培養出一個胸懷開闊的孩子。

三十六、苦磨計——培養孩子的意志和毅力。現在的孩子面臨的是一個處處充滿競爭的社會，而很多孩子由於生活過於安逸，往往缺少戰勝困難的勇氣。因此，聰明的父母應該多讓孩子經受一些艱難困苦的磨練，以培養他們堅韌不拔的意志和毅力，這樣他們才能在未來的競爭中取勝。

「你憑什麼開那麼高的薪水？」６招好感答題，面試我勝出！

轉自「你憑什麼開那麼高的薪水？」６招好感答題，面試我勝出！

為了快速、準確地了解求職者，很多企業都努力發明「新題庫」。以下是一些針對EQ的常考題，剛聽到時，可能令你傻眼；但你當下的反應，正好凸顯出對情緒的掌控能力。這些問題沒有標準答案，只是為免一時語塞或慌張失措，最好都事先思考過。

當初辭職時，你主管的反應是？

許多人聽到這問題會當場愣住，好不容易才擠出幾句：「基本上主管也同意……他不反對我多往外闖一闖……」然而，這句話的言下之意，容易被解讀為「不曾被慰留」，意味你在前公司的評價不高。

若你答覆：「我之前已提辭呈3次，每次都被老闆說服留下來，只是過了一年後，發現問題一直未獲改善，我只好……」；又或是：「曾與主管共同努力解決問題，只是最後仍未盡人意，才決定換跑道……」，都更能讓面試官感覺自己重視工作，是深受肯定的員工。

你說自己如何厲害，請舉例說明？

很多人資主管喜歡採用「行為式面談」，不會只問一句：「你覺得自己抗壓性如何？」就了事，若你隨意回一句：「我抗壓性超強。」對方就會要求「舉例說明」，以證明所言非虛。

最近有位台灣大學畢業生的履歷，令我印象深刻。他對自己抗壓性強的描述是：「當我在廣西當交換學生期間，剛好罹患HRN1病毒，在人生地不熟、醫療資源極度不足的情況下，我獨立克服危機……」，這就是個有力的舉證。

離職後，是誰接你的位子？

若你答得模糊：「這我不太清楚……」，容易讓人覺得你跟之前的公司「不歡而散」，因此漠不關心，或是人緣欠佳，與之前的同事沒有聯絡。

相反的，若你可明確回答，顯示你跟前公司仍維持相當聯繫；若當初你曾推薦別人接任，或被老闆委託尋找接替人選，那就更加分，表示你即使離職仍深受信賴。

與同事間是否有過不愉快的相處經驗？工作中讓你最生氣的是什麼？

以上這2問，都是想了解你的情緒耐受力及衝突處理模式。此時不要一味粉飾太平，若回答「從來沒有過」，難免被視為虛偽。最好強調「自這些失敗經驗中學到的課題」，以及「之後如何避免同樣的錯誤再發生」。

例如有個新鮮人說，他曾請教資深同仁如何處理某件事，對方建議他A方案，但非常有主見的他後來選擇了B方案，同事因此覺得被擺一道而不高興。這對他來說是個不愉快的經驗，但也從中有所警覺：一旦開口問人，最後卻沒有採納，最好先向對方說明。有了後來的自省，即使是失敗經驗也能轉為正面教材。

你下班後都做些什麼休閒活動？

若休閒時多從事動態、與人互動頻繁的活動，容易顯示人際關係良好，像日本企業最愛參加過校隊或團體運動的員工；反之，若回答都在家上網，可能被視為不擅人際互動。

以你的學經歷，竟可拿到（或開出）這麼高的薪水，真讓我意外！

遇到這類「挑釁式」問題，別急著抓狂。現在很多企業，尤其針對業務，常運用「壓力面談法」法，例如刻意挑剔你的學歷或狂砍薪水，藉此觀察你如何回應。

此時若貿然動怒，可能導致破局，但過於軟弱也會失分，顯示不夠有自信，欠缺立場。理想的態度是不卑不亢，不要覺得生氣或受傷，冷靜針對問題說明。

若面試官挑剔你學歷不足，不妨懇切表達，過去因為某些原因未能多讀書，但未來希望在職進修；若被質疑待遇要求太高，可主動提議在試用期先降低希望待遇，「但我會證明自己值得，試用期滿請重新評估調薪。」以退為進，爭取空間，也彰顯風度。

善用技巧展現良好EQ，其實比令人咋舌的學經歷更佔優勢，能讓你在求職第一關馬到成功。

同場加映》我不要當工作狂！巴黎Work Show

台灣2,300萬人，搶著進入熱門產業，力爭上游升等加薪，壓縮流程完成最多的事，速度是重要的指標。如果可以在30歲前買到車子與房子，犧牲青春做個工作狂又如何？

世界競爭力評比中，台灣的工作時數是世界最多，經濟表現幾乎是敬陪末座的第四十名；法國的工作時數是世界最少，經濟表現卻是世界第八名。

這樣的結果讓人困惑，為什麼2,300萬個工作狂，卻比不上5,800萬個哲學家？

七千多萬人去法國消費幸福感

美酒、音樂、藝術，一種充滿美感的生活品味，一種閒淡的生命情調，不僅挑逗著法國人，也誘惑了全世界的人。

根據國際觀光組織（World Tourism Organization）統計，去年法國繼續蟬連全球觀光客最多的國家，有7,650萬名觀光客，湧進這個浪漫與悠閒的國家。

旅居歐洲多年的旅遊、美食作家韓良露，一針見血地說：「你去巴黎，吃頓飯、喝杯咖啡、甚至散個步，是在幹什麼？其實是在消費一種幸福感。」

當這麼多人在法國消費「幸福感」時，許多台灣人仍在努力工作。

陽光的巴黎星期天下午，灰暗的台北星期天晚上。

31歲的楊景舜，在夜幕低沉時分，一個人進到位在仁愛路上，空無一人的辦公室。

「因為很安靜，所以我會有很多工作上的靈感，明天上班時可以跟我們的team一起分享，」星期天晚上還要進辦公室的花旗銀行財務處副理楊景舜，對工作的投入令人驚訝。

相隔一萬兩千公里的兩個地方，6個小時的時差，卻將彼此生命情調，隔成光年的差異。

工作狂VS.哲學家

在去年瑞士洛桑管理學院的全球國家競爭力報告中，充分證明台灣人對工作的狂熱，與法國人對生活的熱愛。

列入評比的49個國家中，台灣人每年工作2,282個小時，名列全球第一。法國人每年只工作1,587個小時，是全世界工時最少的國家。

一個像是在大都會中，在資本主義競爭觀念下，永遠害怕被超越取代的工作狂。一個則恍若在鄉間生活，閒散無事、不事生產的哲學家。

然而，弔詭的是，工作狂的競爭力，卻比不上哲學家。

在國家整體競爭力上，法國以二十二名，領先台灣的二十四名。在經濟表現上，法國更以第八名，遠遠領先第四十名的台灣。而且，在過去五年內，法國在該項指標上是年年進步，但台灣卻是年年退步。法國受僱員工的總體生產力，則排名第九，也遠超越台灣的第二十四名。

每個台灣人不僅要問：如果我們如此認真工作，為什麼競爭力比不上別人？如果我們如此努力生活，為什麼不能有更好的生活品質？

台灣人講速度，法國人講效用

這麼多的休閒時間，難免讓法國人給人一種慵懶、不重視效率的感覺。

不過，作家韓良露卻指出，法國雖然有時候看起來不是一個很有效率的國家，但並不表示他們不重視時間。相反的，他們重視時間的方式，跟台灣人正好相反。

台灣人很強調速度，法國人卻強調時間的累積。因為有光陰的沉澱，文化得以發酵，為生活帶來不同的味道，添加一種細膩的質感。

例如，法國最好的酒，一定要老。好的火腿，也一定是陳。上達數百種的乳酪，都要靠時間慢慢發酵。

「因為精緻需要時間沉澱與累積。快速的東西，無法累積，只能求量，不能講質。速度快，很多東西不能成熟，」韓良露觀察。

國際合作發展基金會秘書長楊子葆也感嘆：「我們一直強調效率（efficiency），但法國人強調效用（effectiveness）。」

在研華科技法國分公司行政部門工作的史黛芳妮（Stephanie Auchabie），對於法國與台灣人工作方式的差異，有很深的感受。

她說，台灣人的工作動機很強，即使在法國下午的上班時間，已經是晚上的台灣總公司，總還是有人在做事。

可是，她也感覺台灣人雖然做事很快，很認真，但常常沒有經過深思熟慮，有點且戰且走的味道，最後卻又必須重頭來過。

相反的，法國人卻一定在做事之前，要與上司或同事，討論清楚方向與目標，以及為什麼這麼做的原因，才會開始動作。

「台灣人比較快，但是法國人會先想了才做，」效率與效用的差別，就在此處。

工作為了賺錢，為了安全感

楊景舜每天七點半就進辦公室，從研讀市場資訊、開盤交易、到收盤後再與倫敦的交易員聊聊市場狀況，已經是晚上7點。之後，他還留在辦公室，繼續處理一些白天沒有時間完成的行政工作，幾乎每天9點才離開公司。

「我曾想過這樣值得嗎？我覺得我的生活品質不是很好，可是我不是很清楚，我是不是有其他選擇，」楊景舜再有野心，還是不免有些懷疑。

他說，現階段的工作，「是為了賺錢，為了安全感，其他的現在還看不到那麼遠。」

所以，他現在一直追求工作上的成就感，對生活沒有什麼熱情。「因為我沒體力，這是因為我的時間管理不好吧。」

「我現在是個小零件，我就做好零件的工作，等到我長得更大，我自然就會被升級。在那之前，我不會在意其他東西，」儘管他週遭的人，都覺得他為工作犧牲很多，楊景舜自己卻並不這麼認為。

「對我來說，那是一個投資成本，」學商的楊景舜，很清楚自己的「機會成本」是多少。

對照楊景舜積極尋求事業上的發展，法國的「五、六年級生」，卻有另一套想法。

蘿拉（Laura Friez），32歲的單身法國女孩。去年，她辭掉在一家市場情報蒐集公司的正職翻譯工作，過著自由翻譯家的生活。

她說，她離開那家公司，因為她不喜歡她的上司，雖然上司覺得她很有潛力，工作表現很好。

離開一份正職，自己接案子，不怕經濟不穩固嗎？

「我一開始也會害怕，要是客戶明天跑掉了怎麼辦，」坐在巴黎拉丁區美術學院附近的著名咖啡廳調色盤（La Palette），蘿拉手上的煙，飄散在微塵顆粒漂浮的窗光中，顯得有些迷濛。

「但是，生活中很多事情都是像這樣子的，總是會有風險，你不可能都是安全的，賺很多錢並不表示安全，」蘿拉說，「你必須做選擇，不做選擇才是最壞的選擇。」

蘿拉說，她不是沒有野心，但是她的野心，並不是要當到經理或總裁，而是希望被所愛的人肯定。

有夢想家特質的人，才有競爭力

著名的日本趨勢大師大前研一曾指出，在網路時代的知識經濟中，過去的遊戲規則，將不會再適用。不論對企業或是對個人，知識經濟的來臨，代表的是一種「心」思維」，這也將是「新」的思維。

「對個人來說，一個有夢想家特質的人，能夠擺脫過去包袱，能夠創新的人，才是新經濟中，有競爭力的人，」大前研一如是說。

這樣的說法，讓人想起法國著名作家艾修伯里的《小王子》。

當小王子旅行到地球上時，他遇到了一個賣解渴藥丸的商人。商人說，吃一顆藥丸會讓你一周不必喝水，可以省下53分鐘時間。但小王子寧可拿這53分鐘，走向一泉清水。

若說那顆藥丸代表工業化資本主義經濟下的「量化方案」，那泉清水就彷彿是知識經濟中，追求的美感與體驗的「品質化方案」。

台灣人已經是全世界最努力的上班族，再怎麼加班，國民所得卻一直停留在1萬3千美元左右，經濟表現也沒有新的突破；比成本競爭，台灣也不會比中國大陸便宜。

或許，該是時候，讓我們想想，是否可以緩下步來，給自己一點時間作哲學家，用豐富的靈魂激發創意，用一口清泉滋潤一下我們乾枯已久的靈魂！

成功必修課：學做人

轉自成功必修課：學做人

這堂課，課本沒教，老闆、同事不會直接講。這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。

做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？「人緣好」，會不會變成「濫好人」？為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗，為你淬煉出通過考驗的人生智慧。

只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。

做人難！上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。

偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。

儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？

做事，還是做人？

很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。

甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。

當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。

因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。

一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。

他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。

就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」

隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。

拿針戳人，還是拿針縫衣？

直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」

「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。

陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」

朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」

從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。

初入職場：80％做事，20％做人

回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。

當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。

一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。

反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。

「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。

她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。

初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。

二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？

做人，還是做自己？

雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。

「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。

他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。

一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。

表裡如一新解

《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。

他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。

一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。

當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。

不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。

做人，並不等於要做「濫好人」。

做好人，還是做濫好人？

廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。

就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。

但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。

濫好人落得兩面不討好

引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：

第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。

第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。

第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。

別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。

黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」

台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。

激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」

nice guy≠right guy

在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。

到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。

不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。

不計較，增加做人的廣度

江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。

江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。 」

其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。

「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。

位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效法的對象。

目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。

一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。

Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。

沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」

只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。

即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。

謙卑的力量

「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。

因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。

只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。

他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。

厚道，做人更高境界

在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。

曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。

經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。

黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。

黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。

沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。

黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。

奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。

不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。

黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。

76期 做人的王道

他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。

人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。

但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？

學會選擇，面對挫折

轉自學會選擇，面對挫折

如果阿拉丁神燈能許的願望不是3個而是100個，你有多少願望要許？如果有1,000個工作機會等你來挑，你要選哪一個？如果這100個願望都落空、1,000個工作履歷都被退回，你有從挫折中復原的能力嗎？

在資訊爆炸的時代、壓力高漲的氛圍中，每個人都必需具備在有限時間內做出最明智選擇的能力，同時還要能承受來自四面八方的挑戰與挫折的復原力，否則工作將淪為失去歡笑的一樁苦差事。

工作人新能力1：選擇的能力

從選擇工作開始練習

你什麼時候會想換個新工作呢？似乎從開始工作的第一天就開始尋找下一個工作機會了。

也許你可以想一想：「我要在哪兒工作？」和「我要做什麼工作？」這兩個難題永遠沒有解決的一天，沒有一件事可以定案，人總會伸出觸角不停尋找更新更好的機會。於是如何選擇，選擇什麼的問題就隨之而來。

選擇愈多到底是好還是不好？以工作為例，從你踏進職場的第一天起，我們就開始問一堆問題：你想為誰工作，為誰效命？這個問題似乎是我們每天都要重複演練的選擇題。

在美國，32歲的就業人口中，平均每人待過9間不同的公司。幾年前在一篇關於美國職場流動性的文章當中，《美國新聞與世界報導》（U. S. News and World Report）估計：在1999年，有1,700萬美國人想換工作。有些人為了更高的薪水或更好的晉升機會而換工作，有些人換工作只是因為想住在不同的城市，有些人覺得現在的工作很無聊所以想換跑道。

換工作的確已經變成天經地義的事，如果有哪個人肯為一位老闆賣命長達5年，大家就會用懷疑的眼光看他，非但不認為他忠心耿耿，反倒會質疑他的能力和志氣。

工作流動性提供不少機會：可以自由變換環境，可以換個老闆、甚至換個工作領域，提供更多挑戰及充實自己的機會。

雖然好處不少，不過得付出相當大的代價，每天必須要蒐集資訊，然後做出抉擇，於是乎換工作變成沈重負擔。而在達成目標之後，也不能停下腳步享受自己的成就，為了下一個更好的工作機會，必須永遠保持備戰狀態。

體認選擇的弔詭

能夠有機會為自己做抉擇，對我們的幸福與身心健康有很重要的影響。不過，抉擇也有一些負面影響，而且隨著抉擇的增加，這些負面影響也跟著擴大。

表面上看來，面臨抉擇時選項很多是件好事，不過在這其中，我們所要付出的成本卻在不知不覺中累積起來。換句話說，導致這些問題的產生，並非來自某一項特定的抉擇，而是由全部的選擇共同造成。

要放棄可以選擇的機會並不容易，關鍵在於你必須要了解，對你而言，最重要的不是抉擇的客觀結果，而是主觀結果。即使你有幸選到較好的汽車、工作或假期，抉擇的過程常常讓人對自己的抉擇產生較負面的情緒，你並沒有真正地從這次選擇的機會當中得到什麼。

了解真正重要的是什麼

要解決過量選擇所帶來的問題，你必須要先決定，在生命中，哪些才是真正重要的，然後將時間和精力集中在這些選擇上，放棄其他的選擇機會；確定自己所要的，就能放下第二志願。藉著減少選項，就可以減少選擇的數量，而得到比較正面的情緒。

練習評估做一項抉擇時付出了多少成本，也許你會因此放棄其中一些選擇，或是為自己訂立法則，規定自己可以考慮的選項數量，或是可以投資的時間和精力。

做決定是件困難的事，而每個決定各自有不同需要考慮的因素。舉例來說，當你想租公寓的時候，你會考慮公寓的地點、寬敞與否、環境、安全設施，以及租金高低。當你想買車的時候，你會考慮安全性、穩定性、省油程度、車型，以及價錢。當你想找工作時，你會考慮薪水、地點、前景、可能會接觸的同事，以及工作本質。

明智的決定通常包含以下步驟：

1.認清目標。

2.衡量每個目標的重要性。

3.列出可供選擇的項目。

4.衡量選項是否符合設定的目標。

5.篩選出一個最理想的項目。

6.之後，再以所選擇的後果，修改原目標、重新設定重要性，以及評估未來可能的結果。

做決定不是件容易的事，就算選項只有寥寥數件也一樣。若選項增加，就必須花更多精力。這也就是選擇之所以會從一件美事變成一場惡夢的原因，就因為如此，我們不可能每次都能做出明智決定。

做明智抉擇的第一個步驟，就是要充分認清目標。不過，在你做正式的抉擇之前，首先要選擇的是：你的目標。是要做出絕對完美的（the absolute best）選擇？還是只想要夠好就好的（good enough）選擇？

《只想買條牛仔褲——選擇的弔詭》一書作者貝瑞．史瓦茲（BarrySchwartz）提出「第二級選擇」的概念，教你如何思考「選擇」這件事，因為有時候多未必好，夠好就好。

書名：《只想買條牛仔褲——選擇的弔詭》（TheParadoxofChoice）

作者：貝瑞．史瓦茲（BarrySchwartz）

出版社：天下雜誌

定價：320元

工作人新能力2：面對挫折的能力

你可以決定要不要面對

這項能力能讓我們在遇到生活、工作、情感等各種壓力與不如意時以正面積極的態度面對。而你就是那個擁有主控權，能決定要不要面對挫折、如何面對挫折的人！

修改負面腳本

你曾經發現自己不斷重複著同樣的行為，卻適得其反嗎？

有很多人每天重複著相同的行為，得到一樣的反效果，就好像演員排演一樣，跳脫不了腳本的編排。

當我們的行為只會帶來反效果或是失敗，但我們卻持續進行時，這就是所謂的「負面腳本」，這些負面腳本會影響到我們生活及工作的各個層面，是阻礙我們培養挫折復原力的障礙。

兩位美國最知名的臨床心理學家布魯克斯與戈爾茲坦博士在《天下》雜誌出版的《挫折復原力》一書中，用真實案例喚起讀者的感同身受，並提供具體的步驟與方法，教我們如何培養、加強「挫折復原力」這項特質，擺脫阻礙改變的「負面腳本」。

擁有挫折復原力的10個要素

1.改變生活：更改負面腳本。

2.選擇抗壓，而不是被壓力擊垮。

3.用別人的觀點觀察生活。

4.有效溝通。

5.接納自己及他人。

6.貼近他人及發揮憐憫心。

7.有效處理錯誤。

8.培養特長，欣然面對成功。

9.訓練自律及自制力。

10.維持心智堅韌的生活型態。

51期 誰能領高薪！

書名：《挫折復原力》

作者：羅伯特．布魯克斯博士（RobertBrooks,Ph.D.）、

薩姆．戈爾茲坦博士（SamGoldstein,Ph.D.）

出版社：天下雜誌

定價：380元

除了語言能力、運用科技的能力、溝通能力、學習能力、應變能力，以及選擇的能力外，想想看，如果你是面試的主考官或是部門主管，你還會加上哪個指標來評估錄取誰或者選擇誰當接班人？

目前企業界所重視的新能力莫過於「挫折復原力」。因為面對隨時會冒出頭的壓力與挑戰，現代的工作人必須具備的第二個新能力就是從逆境中快速站起來的能力。

生活當中，總是會遇到大大小小波折和難題，為什麼有些人可以輕易應付生命中的重大考驗，但是有人卻連最小的挫敗也無法承受？關鍵就在於是否擁有「挫折復原力」。

一個人有「挫折復原力」並不表示他就感受不到任何壓力及衝突，而是他更知道問題發生時如何在逆境中自處。

所謂挫折復原力，就是當你對生活有所不滿，或是發現自己的行為或言談常讓你感到失望、憤怒、不悅時，你必須主動修正造成這些問題的負面腳本，即使必須勇敢跳脫長久以來看似安全的安適區，也不能忽略夢想及理想的追尋。

你輸了、你好笨！「蠢問題」情境大公開：上班族不能犯的４種錯誤

轉自你輸了、你好笨！「蠢問題」情境大公開：上班族不能犯的４種錯誤

他的「問題」，小至幫助學生主動寫功課，大至改變人的思考面向，進而影響人生。擅於「問問題化於無形」的許添盛，靠的不是技巧，而是回歸尊重和真誠。

「叔叔覺得你一定不是故意不寫功課，是遇到困難了對不對？」

小朋友默默點了點頭。

「你一定也希望老師喜歡你，會嗆老師，可能是他沒顧到你的尊嚴，無形中得罪你了是嗎？」

「對，」小朋友像遇到知音，眼淚都快掉下來了。

「發生了什麼事，要不要說說看？」

沒有責備，沒有說教，也沒有情緒，這是賽斯身心靈診所的諮商室裡常會出現的相似提問場景。很多人因為這樣細膩的問題，卸下心防，開始對話，開始改變。

示範提問的是院長許添盛，他的本業是身心科與家醫科醫師，不少人卻是透過演講而認識他。他的演講行程遍及台灣、香港、紐約、多倫多等，四處推廣身心靈療癒，多年來改變了很多人的生命。

因為聽了演講深受感動，進而應徵成為許添盛特助的林娉如回想，8年前的她個性比較悲觀，但受到許添盛的影響，現在的她自在許多，「很多時候也不會（負面思考）了，」林娉如說。

在許添盛的部落格上，經常有網友感謝他為他們所帶來的改變。是什麼樣的力量，可以讓他影響那麼多人？

錯誤一 只問不聽》說服別人的不只嘴巴，還有耳朵

許添盛非常擅於提問，但光是「問問題」不夠，他的體會是：還要加上「隨時準備好要聽」。

因為工作關係，許添盛幾乎每天都要面對行為偏差、心理狀態不佳或人生面臨困惑抉擇的求診個案，引導他們找出解決之道。

多數時候，許添盛不會告訴當事人答案，而是讓他們自己找解答。他最常做的事，就是丟出一個簡單的問題，用心傾聽，再以對方的回答為基礎，提出下個問題。「我問過最多次的問題就是：『你要不要再多說一點？』」許添盛笑著說。

「很多人以為我口才很好，很會說服別人，其實不是。」他接著解釋：「真正說服別人的不是嘴巴，而是耳朵。我只是藉由問問題，來讓對方說話。當他覺得被聽見，心裡已經好一半了。」

因此，雖然在演講台上口若懸河，但私底下的許添盛並不多話，透過一個看似平淡的問題，讓對方產生共鳴，開始說話後，他就把大部份時間拿來「聽」。「多數人其實不是沒準備好要問，而是沒準備好要聽，」他有感而發地說。

當然，傾聽只是提問者必備的態度，問題還是得問得巧妙，才能降低被問者的抗拒心理，順著你的脈絡回答，達到你想要的效果。

錯誤二 強迫對方接受》改變別人最快的方法：同理他

好問題要以同理心為基礎，抓住對方的感受來提問。一般來說，人只有覺得自己獲得理解後，才會願意坦誠回答問題。

許添盛曾遇過一對夫妻，丈夫賺了很多錢，錢都歸太太管，但丈夫好賭，常需要太太拿錢還賭債。兩人為此吵得不可開交，找上許添盛求助。

許添盛私底下問那位先生：「你去賭博，一定有得到情緒的抒解，你都抒解了哪些情緒？」

「我心裡很多不滿時，就會去賭博。」

「心裡有不滿，要不要說說看？」

「我賺了那麼多錢，太太都不讓我花。我就去賭博，讓她把錢吐出來。」

「這樣啊，但輸掉的是你的錢，並沒有回到你的口袋裡，反而都不見了，我實在想不通這個邏輯，你可以解釋給我聽嗎？」

問著問著，最後，這位先生自己說出：「我這個行為真是滿傻的。」

仔細看這段對話，許添盛雖然想幫助對方戒賭，但他絕口不提，只是從頭到尾站在與對方同理的角度，對方的接受度反而更高。「你不要說他傻，要讓他自己說出這句話，」許添盛說道：「改變別人最快的方法，就是同理他。」

換言之，當你想說服或改變一個人時，不能只是希望他做某件事，而要先理解「為什麼他不做這件事」，再循序漸進地引導。

錯誤三 用字遣詞情緒化》溝通不夾帶指責，才能暢行無阻

此外，許添盛特別強調，問問題時最怕夾帶著情緒與指責。人際之間，常因對話充滿批評與責難，使得雙方如同進行攻防戰，無法真正溝通。像是「你為什麼不念書？」「你為什麼那麼晚回來？」「你不覺得這件事很丟臉嗎？」等，都是用情緒問問題，只會激起對方的不滿，讓對話無法持續下去。

許添盛坦言，他幫個案做諮商時，當然會有自己的意見與想法，也希望幫對方帶來一定的改變。但是，「我的意見是藏在後面，不是表面。」他說：「我不會讓對方認為我在任何地方對他提出質疑。」

他以燈號來形容，最好的提問方式是讓對方願意一直講，「一路亮綠燈」。「問問題若能一路綠燈，就能一路問出你要的東西，」許添盛直言。

錯誤四 取巧耍心機》真誠引導，而非事先「設局」

熟稔運用提問技巧幾乎已成為許添盛的本能，但他使用的語言並不難，國台語夾雜，時而逗趣，時而幽默。甚至，他還隨意示範了一個如何讓殺人犯吐實的問答。「我看你一定不是故意要殺他的，你一定是非常的生氣吧？」「對，我真的是太生氣了……」一句話就問出了實情。

林娉如表示，長期和許添盛共事，特別能感受到他的這種功力。「他的問題很自然，感覺就是化於無形。」林娉如回憶道：「曾經還有個老師說：『沒跟在許醫師旁邊做個案，不知道水有多深』。」

許添盛指出，多數人其實也都可以靠訓練、憑經驗來鍛鍊提問力。不過，他也點明，提問主要的目的是引導對方思考，讓他自己做出決定，而不是「一個事先設好的局」。因此，有時「他們做出的改變，不一定跟我們要他們做的改變一樣，要有寬廣的腹地可以接受才行，」他提醒。

總之，藉由問題來說服、引導，不能只落於技術與技巧，那就本末倒置。「出發點是真誠，最後還是要回到真誠，」許添盛做下最好的詮釋。

心理醫師教你３招人際好提問

142期 問出好問題的威力

● 遵循守密原則，不要把兩人之間涉及私人或敏感的問答內容告知他人。

● 注意遣詞用字，每個字都有不同的心理感受度。例如，「你會不會覺得這件事你輸了？」聽起來就比「你會不會覺得這件事有缺點？」來得刺耳。

● 對於健談的人，要問開放性的問題；話不多的人，則要問他封閉性問題。

科技業加薪15%！戴勝益：不能管理數字，別談加薪、升遷

原文轉自：科技業加薪15%！戴勝益：不能管理數字，別談加薪、升遷

科技大廠紛傳加薪，企業最高可能有15%的加薪幅度，想要向上管理談升遷、加薪，該怎麼做？

戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？

上班族必懂關鍵１：為什麼數字很重要？

對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve , if you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）

上班族必懂關鍵2：在營運上，什麼是你必看的數字？

我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。

例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。

王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。

數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。

上班族必懂關鍵3：數字對企業的意義是什麼？

企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡。就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

上班族必懂關鍵4：應該如何培養對數字的敏感度？你有什麼建議？

就像進飛機艙，200多個開關，但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時，每天面對幾千個數字，就會覺得壓力大，但當你投入時，就會知道哪些是關鍵數字，只要記住這些數字就可以。

我最喜歡到每家店問店長：到今天為止，總計營業額是多少？或問主廚：你這個月打算做多少？今天的達成率多少？其中，西堤台南店主廚最有數字概念，到4月20 號，他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你：到現在營業額多少？到何時會有多少？貨款有多少？員工薪資又是多少？扣除成本後，這家店還剩多少盈餘？員工又可以分到多少錢？

當你習慣用數字思考，即使看到不好的數字也容易釋懷，不會有壓力，只覺得應該還要再做些什麼。最後，我要提醒經理人，數字管理要伺機而動，什麼數字要改變，什麼數字還在容許範圍內，可以go on，要給部屬明確的指示，才能用數字做好領導。

上班族必懂關鍵5：數字幫助你做哪些決策上的判斷

例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：第1，要能做到5億市場。第2，品牌要能開到20家店。第3，獲利率須達到10％，假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達 5,000萬，每年要有1,000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。

上班族必懂關鍵6：你會把看過的數字都記下來嗎？

對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況。

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。

上班族必懂關鍵7：每項制度都要用數字管理，會讓制度越來越複雜？

不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。

上班族必懂關鍵8：數字是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost down，什麼不行？

去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長，就開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost down計劃，每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元，而且每個月追蹤各部門的數字達成率。

cost down原則是：第1，輕重緩急剛好，不能用力過大。第2，不能看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，是看短。第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣，員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業額）上。

為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件，我看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。

就像每年的員工出國旅遊不能省，第一，這是王品的特色；第二，可以增加員工對公司營運的信心；第三，可降低異動率，透過福利讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。

但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管，以前都是股東加眷屬700多個人，浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假，花費上千萬元。今年就變成1 天，照常開會，然後晚上聚餐，只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息，我們沒省員工旅遊，反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大的傷害。

這次cost down的最大成效是，企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定，房東都願意配合，原本計畫減少2,000萬元房租，至今已議出4,000多萬元，估計未來將達到6,000多萬元。

上班族必懂關鍵9：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決策？

總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走路。有數字，走10步路後掉下去了，至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好，至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否，完全沒有數字，隨時可能莫名奇妙就掉下去了。

你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？

是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。