首因效應

首因效應概述

首因效應與近因效應首因效應與近因效應是由美國心理學家洛欽斯首先提出的。它們反映了人際交往中主體信息出現的次序對印象形成所產生的影響。首因效應是指人際交往中給人留下的第一印象至關重要，對印象的形成影響很大。洛欽斯在1957年做的實驗中向四組大學生介紹某個陌生人：在向第一組介紹時說他是個性格外向的人；在向第二組介紹時說他是個性格內向的人；在向第三組介紹時，先說他是性格外向的人，後說他又是一個性格內向的人；在向第四組介紹時同在第三組介紹時的說法一樣，只是次序顛倒了。隨後洛欽斯要求四個組用上面介紹的術語來描述這個陌生人。第一、二組在描述時沒有發生任何問題，但第三、四組對陌生人的印象完全與提供信息的次序相對應——先提供的信息占優勢。

首因效應，也稱為第一印象作用，或先入為主效應。是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以後的認知產生的影響作用。第一印象作用最強，持續的時間也長，比以後得到的信息對於事物整個印象產生的作用更強。

首因效應的理論解釋

　　首因效應，是指個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以後的認知產生的顯著的影響作用，它是由第一印象(首次印象)所引起的一種心理傾向，許多人習慣稱之為“第一感”。

　　首因效應本質上是一種優先效應，當不同的信息結合在一起的時候，人們總是傾向於重視前面的信息。即使人們同樣重視了後面的信息，也會認為後面的信息是非本質的、偶然的，人們習慣於按照前面的信息解釋後面的信息，即使後面的信息與前面的信息不一致，也會屈從於前面的信息，以形成整體一致的印象。

　　對於這種因信息輸入的順序而產生的效應的現象，理論上種種不同的原因解釋。一種解釋認為，最先接受的信息所形成的最初印象，構成腦中的核心知識或記憶圖式。後輸入的其他信息只是被整合到這個記憶圖式中去，即這是一種同化模式，後續的信息被同化到了由最先輸入的信息所形成的記憶結構中，因此，後續的新的信息也就具有了先前信息的屬性痕跡。另一種解釋是以註意機制原理為基礎的，該解釋為，最先接受的信息則易受忽視，信息加工粗略。總的說來，大腦處理信息的特點是形成首因效應的內在原因。

如何把握首因效應

　　首因效應的產生與個體的社會經歷、社交經驗的豐富程度有關。如果個體的社會經歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應的作用控制在最低限度；另外，通過學習，在理智的層面上認識首因效應，明確首因效應獲得的評價，一般都只是在依據對象的一些錶面的非本質的特征基礎上而做出的評價，這種評價應當在以後的進一步交往認知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象並不是無法改變，並不是難以改變的。對於這種因信息輸入的順序而產生的效應的現象，有種種不同的原因解釋。一種解釋認為，最先接受的信息所形成的最初印象，構成腦中的核心知識或記憶圖式。後輸入的其他信息只是被整合到這個記憶圖式中去，即這是一種同化模式，後續的信息被同化進了由最先輸入的信息所形成的記憶結構中，因此，後續的新的信息也就具有了先前信息的屬性痕跡。另一種解釋是以註意機制原理為基礎的，該解釋認為，最先接受的信息沒有受到任何干擾地得到了更多的註意，信息加工精細； 而後續的信息則易受忽視，信息加工粗略。

首因效應的運用

　　首因效應就是說人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對後來獲得的新信息的解釋。實驗證明，第—印象是難以改變的。因此在日常交往過程中，尤其是與別人的初次交往時，一定要註意給別人留下美好的印象。第一印象主要是依靠性別、年齡、體態、姿勢、談吐、面部表情、衣著打扮等，判斷一個人的內在素養和個性特征。首因效應在人際交往中對人的影響較大，是交際心理中較重要的名詞。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成並占據著主導地位，這種效應即為首因效應。我們常說的“給人留下一個好印象”，一般就是指的第一印象，這裡就存在著首因效應的作用。因此，在交友、招聘、求職等社交活動中，我們可以利用這種效應，展示給人一種極好的形象，為以後的交流打下良好的基礎。當然，這在社交活動中只是一種暫時的行為，更深層次的交往還需要您的硬體完備。這就需要你加強在談吐、舉止、修養、禮節等各方面的素質，不然則會導致另外一種效應的負面影響，那就是近因效應。

　　要做到這一點，首先，要註重儀錶，至少讓人看起來乾凈整潔。整潔容易留下嚴謹、自愛、有修養的第一印象，儘管這種印象並不總是準確。人們交往種所謂“先敬羅衣後敬人”就是這個原因。美國總統林肯也曾因為外表的偏見拒絕了朋友推薦的一位才識過人的閣員。當朋友憤怒的責怪林肯以貌取人，說任何人都無法為自己的天生外貌負責時，林肯說：“一個人過了40歲，就應該為自己的外貌負責。”雖然林肯以貌取人雖值得商榷，我們卻不能忽視第一印象的巨大影響作用，無論外在和內在，我們應該格外註重。

　　其次，要註意言談舉止，讓自己顯得落落大方，倘若還能做到言辭幽默，侃侃而談，舉止優雅，可謂是錦上添花，一定會在對方心裡得個高分。並且這一印象會長時間地左右對方未來對您的判斷。

　　首因效應在人們的交往中起著非常微妙的作用，只要能準確地把握它，定能給自己的事業開創良好的人際關係氛圍。

古德曼定理

古德曼定理

古德曼定理:沒有沉默就沒有溝通

　　提出者：美國加州大學心理學教授古德曼

寓言:三個小金人

　　曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？

　　皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦？使者還等著回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？

　　最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。

　　皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴裡直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。

點評

　　最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。當你能夠心領神會的時候，沉默便勝過千言萬語。

傾聽中增進溝通的10種技巧

　　傾聽也是有技巧的，讓對方知道你在註意聽是很重要的。以下有十種增進傾聽技巧的方法：

消除外在與內在的干擾

　　外在和內在的干擾，是妨礙傾聽的主要因素。因此要改進聆聽技巧的首要方法就是儘可能的消除干擾。必須把註意力完全放在對方的身上，才能掌握對方的肢体語言，明白對方說了什麼、沒說什麼，以及對方的話所代表的感覺與意義。

鼓勵對方先開口

　　首先，傾聽別人說話本來就是一種禮貌，願意聽表示我們願意客觀地考慮別人的看法，這會讓說話的人覺得我們很尊重他的意見，有助於我們建立融洽的關係，彼此接納。其次，鼓勵對方先開口可以降低談話中的競爭意味。我們的傾聽可以培養開放的氣氛，有助於彼此交換意見。說話的人由於不必擔心競爭的壓力，也可以專心掌握重點，不必忙著為自己的矛盾之處尋找遁詞。再次，對方先提出他的看法，你就有機會在表達自己的意見之前，掌握雙方意見一致之處。傾聽可以使對方更加願意接納你的意見，讓你再說話的時候，更容易說服對方。

使用並觀察肢体語言

　　當我們在和人談話的時候，即使我們還沒開口，我們內心的感覺，就已經透過肢体語言清清楚楚的表現出來了。聽話者如果態度封閉或冷淡，說話者很自然地就會特別在意自已的一舉一動，比較不願意敞開心胸。從另一方面來說。如果聽話的人態度開放、很感興趣，那就表示他願意接納對方，很想瞭解對方的想法，說話的人就會受到鼓舞。而這些肢体語言包括：自然的微笑，不要交叉雙臂，手不要放在臉上，身體稍微前傾，常常看對方的眼睛，點頭。

非必要時，避免打斷他人的談話

　　善於聽別人說話的人不會因為自己想強調一些枝微末節、想修正對方話中一些無關緊要的部分、想突然轉變話題，或者想說完一句剛剛沒說完的話，就隨便打斷對方的話。經常打斷別人說話就表示我們不善於聽人說話，個性激進、禮貌不周，很難和人溝通。

　　雖然說打斷別人的話是一種不禮貌的行為，但是如果是乒乓效應則是例外。所謂的乒乓效應是指聽人說話的一方要適時的提出許多切中要點的問題或發表一些意見感想，來響應對方的說法。 還有一但聽漏了一些地方，或者是不懂的時候，要在對方的話暫時告一段落時，迅速的的提出疑問之處。

聽取關鍵詞

　　所謂的關鍵詞，指的是描繪具體事實的字眼，這些字眼透露出某些訊息，同時也顯示出對方的興趣和情緒。透過關鍵詞，可以看出對方喜歡的話題，以及說話者對人的信任。

　　另外找出對方話中的關鍵詞，也可以幫助我們決定如何響應對方的說法。我們只要在自己提出來的問題或感想中，加入對方所說過的關鍵內容，對方就可以感覺到你對他所說的話很感興趣或者很關心。

反應式傾聽

　　反應式傾聽指的是重述剛剛所聽到的話，這是一種很重要的溝通技巧。我們的反應可以讓對方知道我們一直在聽他說話，而且也聽懂了他所說的話。但是反應式傾聽不是像鸚鵡一樣，對方說什麼你就說什麼，而是應該用自己的話，簡要的述說對方的重點。比如說「你說你住的房子在海邊？我想那裡的夕陽一定很美」。 反應式傾聽的好處主要是讓對方覺得自己很重要，能夠掌握對方的重點，讓對話不至於中斷。

弄清楚各種暗示

　　很多人都不敢直接說出自己真正的想法和感覺，他們往往會運用一些敘述或疑問，百般暗示，來表達自己內心的看法和感受。但是這種暗示性的說法有礙溝通，因為如果遇到不良的聽眾，他們話中的用意和內容往往被人所誤解，最後就可能會導致雙方的失言或引發言語上的衝突。所以一但遇到暗示性強烈的話，就應該鼓勵說話的人再把話說的清楚一點。

抓住重點

　　找出重點，並且把註意力集中在重點上面討論問題的細節也許很有趣，可是找出對方話中的重點，並且把註意力集中在重點上面，這樣我們才比較容易從對方的觀點瞭解整個問題。只要我們不再註意各種枝末微節，就不會因為沒聽到對方話中的重點或是錯過主要的內容，而浪費了寶貴的時間，或者做出錯誤的假設。

回顧與總結

　　當我們和人談話的時候，我們通常都會有幾秒鐘的時間，可以在心裡回顧一下對方的話，整理出其中的重點所在。我們必須刪去無關緊要的細節，把註意力集中在對方想說的重點和對方主要的想法上，並且在心中熟記這些重點和想法。暗中回顧並整理出重點，也可以幫助我們繼續提出問題。如果我們能指出對方有些地方話只說到一半或者語焉不詳，說話的人就知道，我們一直都在聽他講話，而且我們也很努力地想完全瞭解他的話。如果我們不太確定對方比較重視那些重點或想法，就可以利用詢問的方式，來讓他知道我們對談話的內容有所註意。

接受說話者的觀點

　　如果我們無法接受說話者的觀點，那我們可能會錯過很多機會，而且無法和對方建立融洽的關係。就算是說話的人對事情的看法與感受，甚至所得到的結論都和我們不同，他們還是可以堅持自己的看法、結論和感受。 尊重說話者的觀點，可以讓對方瞭解，我們一直在聽，而且我們也聽懂了他所說的話，雖然我們不一定同意他的觀點，我們還是很尊重他的想法。若是我們一直無法接受對方的觀點，我們就很難和對方彼此接納，或共同建立融洽的關係。除此之外，也能夠幫助說話者建立自信，使他更能夠接受別人不同的意見。

名片效應

名片效應

名片效應指在交際中，如果表明自己與對方的態度和價值觀相同，就會使對方感覺到你與他有更多的相似性。恰當地使用“心理名片”，可以儘快促成人際關係的建立， 掌握“心理名片”的應用藝術，對於人際交往以及處理人際關係具有很大的實用價值。

名片效應的要點

　　名片效應指的是要讓對方接受你的觀點、態度、你就要把對方與自己視為一體，首先向交際對方傳播一些他們所能接受的和熟悉並喜歡的觀點或思想，然後再悄悄地將自己的觀點和思想滲透和組織進去，使對方產生一種印象，似乎我們的思想觀點與他們已認可的思想觀點是相近的。表明自己與對方的態度和價值觀相同，就會使對方感覺到你與他有更多的相似性，從而很快地縮小與你的心理距離，更願同你接近，結成良好的人際關係。具體的操作方式是，在交際中先向對方傳播一些他們所能接受的和熟悉並喜歡的觀點或思想，然後再悄悄地將自己的觀點和思想滲透和組織進去，使對方產生一種印象，似乎我們的思想觀點與他們已認可的思想觀點是相近的。其要點在於：

• 首先，要善於捕捉對方的信息，把握真實的態度，尋找其積極的、你可以接受的觀點，形成一張有效的名片。

• 其次，尋找時機，恰到好處地向對方出示自己根據“名片”打造出的形象，這樣，你就可以達到目標。掌握名片效應，對於人際交往以及處理人際關係具有很大的實用價值。

案例

• 里根迎合選民的手法就變化多端，富有吸引力。在向一群義大利血統的美國人講話時，他說：“每當我想到義大利人的家庭時，我總是想起溫暖的廚房，以及更為溫暖的愛。有這麼一家住在一套稍嫌狹小的公寓房間里，但已決定遷到鄉下一座大房子里去。一位朋友問這家一個12歲的兒子托尼：‘喜歡你的新居嗎？’孩子回答說：‘我們喜歡，我有了自己的房間。我的兄弟也有了他自己的房間。我的姐妹們都有了自己的房間。只是可憐的媽媽，她還是和爸爸住一個房間’。這個笑話明顯地拉近了他與當選民的心理距離，有效地推銷了他的形象。他所使用的，就是一種名片效應。

• 有一位求職青年，應聘幾家單位都被拒之門外，感到十分沮喪。最後，他又抱著一線希望到一家公司應聘，在此之前，他先打聽該公司老總的歷史，通過瞭解，他發現這個公司老總以前也有與自已相似的經歷，於是他加獲珍寶，在應聘時，他就與老總暢談自己的求職經歷，以及自己懷才不遇的憤慨，果然，這一席話博得了老總的賞識和同情，最終他被錄用為業務經理。這就是所謂的名片效應。也即兩個人在交往時，如果首先表明自己與對方的態度和價值觀相同，就會使對方感覺到你與他有更多的相似性，從而很快地縮小與你的心理距離，更願同你接近，結成良好的人際關係。在這裡，有意識、有目的地向對方所表明的態度和觀點如同名片一樣把你介紹給對方。

邊際效應

什麼是邊際效應

在經濟學中邊際效應是指經濟上在最小的成本的情況下達到最大的經濟利潤，從而達到帕累托最優。指的是物品或勞務的最後一單位比起前一單位的效用。如果後一單位的效用比起前一單位的效用大則是邊際效用遞增，反之則為邊際效用遞減。

在會計學中邊際效應是指銷售收入減去變動成本後的餘額，邊際貢獻是運用盈虧分析原理，進行產品生產決策的一個十分重要指標。通常，邊際貢獻又稱為“邊際利潤”或“貢獻毛益”等。

　　邊際效應的應用非常廣泛，例如經濟學上的需求法則就是以此為依據，即：用戶購買或使用商品數量越多，則其願為單位商品支付的成本越低（因為後購買的商品對其帶來的效用降低了）。當然也有少數例外情況，例如嗜酒如命的人，越喝越高興，或者集郵愛好者收藏一套文革郵票，那麼這一套郵票中最後收集到的那張郵票的邊際效應是最大的。

邊際貢獻分析

　　邊際貢獻分析就是在對成本進行習性分析的基礎上，根據在相關範圍內固定成本相對不變的特性，在決策分析時對這部分成本不予考慮，而只對產品所創造的邊際貢獻進行分析，通過比較各方案的邊際貢獻大小來確定最優方案的分析方法。

1.開發新產品的決策分析

　　前面敘述的只是利用企業剩餘生產能力分析研究究竟開發哪種新產品比較合適。至於通過增加固定資產投資，擴大生產能力以發展新產品的決策，則屬於長期投資決策範圍。

2.是否接受追加訂貨的決策分析

　　這方面的決策可以採用差量分析法，也可採用邊際貢獻分析法。原則上只要對方客戶的開價略高於單位變動成本，並能補償專屬成本，即可接受。

3.虧損產品是否停產或轉產的決策分析

工業企業在日常經營過程中，往往會由於某些產品質量較次、款式陳舊等原因造成市場滯銷，倉庫積壓，發生虧損，這就引起了虧損產品是否要停產或轉產的問題。對於這方面的決策，通常可採用邊際貢獻分析法加以解決。

邊際效應舉例分析

　　用日常生活的例子來說。

　　就是說一樣東西當你擁有得越來越多的時候，那最後一個對你的價值就越來越小。比方說：你餓了，吃第一碗麵條特別香，第二碗麵條很香，第三碗麵條還可以，第四碗麵條飽了，第五碗麵條吃不下，第六碗麵條看見就煩！也就是說第六碗麵條的作用為零甚至為負。就是這個邊際效應，物質消費達到了一定的程度，人們就開始對這種狀況的消費會產生一種厭倦的心理。

邊際效應的應用

　　例如：你是公司管理層，要給員工漲工資，給 3K 月薪的人增加 1K 帶來的效應一般來說是比 6K 月薪增加 1K 大的，甚至比給 6K 月薪的人增加 2K 的還大，所以似乎給低收入的人增加月薪更對公司有利；對同一個人更是明顯，例如他拿3K時候增加1K所帶來的激勵效果，一般情況下遠遠比他拿6K月薪時候增加2K所產生的激勵效果大。另外，經常靠增加薪水來維持員工的工作熱情是不行的，第一次漲薪 1K 後，員工非常激動，大大增加了工作熱情；第二次漲薪 1K，很激動，增加了一些工作熱情；第三次漲薪 2K ，有點激動，可能增加工作熱情；第四次 ... ... ，直至漲薪已經帶來不了任何效果，因為根據馬斯洛的需求理論來說，當薪水達到一定的水平的時候，這時候他關註的重點已經發生了轉移，所以激勵方式方法都應該隨之變化。

　　如果想避免這種情況，在每次漲薪都想達到和第一次漲薪 1K 相同的效果，則第二次漲薪可能需要 2K ，第三次需要 3K ... ... ，或者在薪水漲到一定程度後，採用紅包的形式更加富有激勵和引導效果。當然，使用其它激勵措施，例如第二次可以安排其參加職業發展培訓，第三次可以對其在職位上進行提升，雖然花費可能想當，但由於手段不同，達到了更好的效果。

自己人效應

什麼是自己人效應

自己人效應也稱同體效應是指對“自己人”所說的話更信賴、更容易接受。在人際交往中，彼此會相互影響。這種相互影響有時是無意的，有時則是有意的，即一方對另一方有意識地施加影響，以便矯正對方某種行為。有意施加影響的技巧很多，其中“自己人效應”便是其中之一。所謂“自己人”，是指對方把你與他歸於同一類型的人。

自己人效應的一般示例

1、為矯正中學生早戀傾向，有位教師在一次講座的開場白是這樣的：“記得自己年輕時，班上有一位異性，不知怎麼搞的，我老是會想到她，在上課時也會禁不住看她一眼。”然後，這位教師指出這是青春期性萌動的正常反應，再接著談自己對早戀的看法。這樣的效果就比較好，中學生們會覺得親切可信，從而對這位教師的建議願意聽取採納。

2、馮玉祥將軍在他的“丘八詩”中號召士兵：“重層壓迫均推倒，要使平等現五洲。”他熱愛體貼士兵，關心他們的生活，曾親自為傷兵嘗湯藥，擦身搓背，甚至和士兵一樣吃粗茶淡飯。所以，士兵們都感到馮將軍沒有架子，與自己處於平等地位，因而都尊重和聽他的話，有什麼想不通的事都願意找他說。

自己人效應強化途徑

　　我們要與他人搞好人際關係，就不能不強化“自己人效應”。

　　強化“自己人效應”，從你這個角度而言，就是要使他人確認你是他們的“自己人”。100多年前，林肯引用一句古老的格言，說過一段頗為精采的話，他說；“一滴蜜比一加侖膽汁能夠捕到更多的蒼蠅，人心也是如此。假如你要別人同意你的原則，就先使他相信：你是他的忠實朋友即‘自己人’。用一滴蜜去贏得他的心，你就能使他走在理智的大道上。”

　　釀成這“自己人”的“一滴蜜”，關鍵還在於你自己——在於你如何把“態度與價值觀的類似性”和“情感上的相悅性”具體化，在於你怎樣從各個方面去廣採可供釀蜜的“花粉”。

　　顯然，在階級地位、政治態度、原則立場這個根本問題上的類似性，是確立人際關係中的“自己人”之前提，這是不言而喻的。除此之外，還應當具體註意些什麼呢？粗粗想來，就有以下諸多原則：

第一，平等觀。你要想取得對方的信任，先得和對方縮短距離，與之處於平等地位。人際交往的過程，是角色互動。你要與他人搞好人際關係，如果動輒就擺出一副居高臨下之勢，以“三娘教子”的態度教訓別人，那就“互動”不起來，很難叫人喜歡你。法國大革命時期最出色的宣傳家馬拉，就是因為被群眾稱之為“人民之友”，具有“自己人”的平等地位，才贏得人民的喜歡，因而他的見解也就容易被群眾所接受。在平等觀問題上，我們還要註重交往中的用語問題。這不僅僅是一個形式問題。比如，你在某種人際交往場合講話，如果說“希望諸位朋友獻計獻策”，這就是以領導者的身份居高臨下來說話，而不是平等的態度，是心理上對在座諸位的不尊重。改成“群策群力”或“我們一起商量”，這就承認大家都具有平等地位了。這說明，人際交往中的用語問題，也有一個有無平等觀的問題，一個是否“自己人”的顯現問題。

第二，要對別人感興趣。美國一位名叫卡耐基的專家說過一段發人深省的話：“你要是真心地對別人感興趣，兩個月內你就能比一個光要別人對他感興趣的人兩年內所交的朋友還要多。”紐約電話公司曾經作過有趣的調查：在電話中哪一個詞出現得最多。結果，他們吃驚地發現，在500個電話談話中，使用了3950次的詞竟是第一人稱的“我”。這說明在“人際市場”中，人們總有一種“想使別人對我感到興趣”的心理趨向。一個有理智的人，應當用“自己人效應”去調節這一心理趨向，使之走向平衡、和諧的狀態。這就是要牢牢記取下麵這句平常卻又富有深意的話：要使別人對你感興趣嗎?那你首先要對別人感興趣。

第三，給人以“可信度”。所謂“可信度”，是指使他人相信你的言行真偽的程度。在人際交往中，你的話語必須使人感到你說得在行、說得中肯、說得動聽，才能增強信息傳遞的效力。但在這三者之間，起根本作用的還在於你是否說得中肯。即使某人在詩歌方面是世界上最大的專家，如果他為自己的詩或他朋友的詩寫評論，人們就不大信任他，因為人們不關心他準確寫作的固有能力，而關心他的客觀性，進而關心他的可信程度。一旦瞭解到他不是公正的觀察者，他的可信度就會大打折扣，他說的話也就會沒有多少作用了。這種現象說明，在影響可信度的因素中，存在著一個“隱藏動機”，即他人對你言行動機的理解。如果他人知道你在人際交往中的言行是出自高尚的目的，就會愈加信服你的言行，相反，如果瞭解到這種言行是為了個人從中獲得難登大雅之堂的好處，那就會使你給人的可信度大為降低，於是也就產生不了“自己人效應”。那麼，如何讓他人相信你是一個公正，客觀而無偏見的人呢?答曰；實踐。就是說，要通過客觀實踐讓他人瞭解你的主張，你的行動完全是為了別人，是為了大眾，是出於高尚的動機，而決不是別有用心、貪圖私利。既然實踐會證明一切，那你在任何時候都不要“王婆賣瓜，自賣自誇”，否則反而會使人家不相信你的“瓜”以及你“賣瓜”的動機。在這裡，尤其需要註意的是，對實踐的證明力要有耐性，不要企求“立竿見影”。許多事是要經過長時間的反覆實踐的檢驗，才能顯示其本質的證明力。“路遙知馬力，日久見人心”，就是此意。你的可信度是否強?你是否真是他人的“自己人”?實踐自會公證。即使有暫時的誤會、曲解甚至受冤枉，也大可不必介意。“可信度”還需要你的大肚量。事實上，等到實踐證明瞭一切，霧散雲消，那時，你的“可信度”不是會更強嗎?人家不是會更熱情地視你為“自己人”嗎?

第四，要直攻華的魅力。當其他條件都相等時，一個人越有才華，越有能力，人們就越喜愛他。這可能是因為人們有一種要使自己正確的需要，如果與他打交道的你是十個有能力，有才華的人，他就會感到有利於他正確而不犯錯誤、有利於得到提高而不至於退步。因此，你在能力、才華方面如果比較突出，又具有魅力，就會產生一種人際吸引力，使他人對你發生欽佩感並欣賞你的才能，願意把你作為“自己人”而與你接近。這就是“自己人效應”中的“能力吸引”因素。你要強化“自己人效應”，也就不能不重視你的能力、才華的提高。

第五，優化你的個性品質。社會心理學家指出，人的內在品質是產生持久吸引力的關鍵，而有些個人的性格特征會阻礙人與人之間的吸引，不利於“自己人效應”的產生與發展。人們一般都喜歡真誠、熱情、友好的人，討厭自私、姦詐、冷酷的人。

自己人選擇的因素

　　自己人的入際選擇時，主要考慮的個性品質因素有這樣幾條：

　　(1)具有較好的合作性，能謙讓、懂得體諒；

　　(2)能夠就思想觀點方面的問題敞開討論而不是主觀固執；

　　(3)思想比較成熟，可以給自己幫助；

　　(4)熱情坦率，願與別人談心裡話，

　　(5)性格活潑，愛好活動；

　　(6)考慮問題經常以大局利益為重，而不是自私自利；

　　(7)對自己應完成的工作抱有責任感，能善始善終；

　　(8)能正確認識自己；

　　(9)思維活躍，有思想，有創新精神。

自己人效應的啟示

　　說服別人按照你的建議去做，只是向人們提出好建議是遠遠不夠的，可以強化和發揮“自己人效應”，讓人們喜歡你。避免好的建議遭到拒絕。

首先，應強調雙方一致的地方，使對方認為你是“自己人”，從而使你提出的建議易於被接受。

其次，努力使雙方處於平等的地位。你要想取得對方的信賴，先得和對方縮短心理距離，與之處於平等地位，這樣就能提高你的人際影響力。

再次，要有良好的個性品質。人的良好個性品質是增強人際影響力的重要因素。心理學研究證明：具備開朗、坦率、大度、正直、實在等良好個性品質的人，人際影響力就強；反之，有傲慢、以自我為中心、言行不一、欺下媚上、嫉賢妒能、斤斤計較等不良個性品質的人，是最不受歡迎的人，也就沒有人際影響力可言。所以，我們每個人要加強良好個性品質修養，以增強自己的人際影響力。

三明治效應

什麼是三明治效應

　　在批評心理學中，人們把批評的內容夾在兩個表揚之中從而使受批評者愉快地接受批評的現象，稱之為三明治效應。

　　這種現象就如三明治，第一層總是認同、賞識、肯定、關愛對方的優點或積極面，中間這一層夾著建議、批評或不同觀點，第三層總是鼓勵、希望、信任、支持和幫助，使之後味無窮。這種批評法，不僅不會挫傷受批評者的自尊心和積極性，而且還會積極地接受批評，並改正自己的不足方面。

三明治效應的產生

　　為什麼運用三明治式的批評就會產生如此大的效應呢？主要原因有如下幾點：

　　一是三明治法的去防衛心理作用。在批評之前，先說些親切關懷贊美之類的話，就可以製作友好的溝通氛圍，並可以讓對方平靜下來安下心來進行交往對話。如果一開始就是直接的批評，語氣又十分嚴厲，那麼，對方就會產生一種自然的反射狀的防禦反應以保護自我。一旦產生了這種防衛心態，那就很難再聽得進批評意見了，那怕批評是很對的，也都將徒勞。可見，三明治的第一層就起到了去防衛心態的作用，使受批評者樂於接近批評者。

　　二是三明治法的去後顧之憂作用。許多破壞性的批評總是一而再，再而三地進行批評，批評結束時還讓人心有餘悸，讓人感到是在受批評還是受罰搞不清楚，因此，總會有後顧之憂。而三明治法的最後一層就起到了去後顧之憂的作用。它常常給予挨批評者的鼓勵、希望、信任、支持、幫助，使受批評者振作精神，重新再來，不再陷於泥潭之中。

　　三是三明治法給受批評者以面子。批評不是目的，只是手段，批評在於改善行為。因此，如何批評就特別講究。三明治式的批評，既指出了問題，同時也易於讓人接受，而且不留下後遺症。這主要要歸功於這種批評不傷人的感情、不損壞人的自尊心，能激發人向善的良心，使人的積極性始終維持在良好的行為上。例如批評某人上班遲到，三明治式的批評會如此進行：你一向表現不錯的，最近是否身體不佳？要不然你是不會遲到的。遲到按單位規定是要給你一點懲罰的，你說對不？身體不好的話要早點去看的，如果家裡有事，你可以跟我打個招呼，我們大家都可以幫助你的。小伙子，好好乾吧！而破壞性的批評就會從頭到尾都是火藥味，同樣是上班遲到，這種破壞性的批評就會如此進行批評：臭小子，你看看現在是幾點了，就你遲到，你要不要崗位了，請你給我記住，以後別再給我碰著，要不然，你就別再來上班了！臭小子！這樣的批評怎能不使對方大失面子呢？

南風效應

南風法則

　　“南風”法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

“南風”法則也叫做“溫暖”法則，它來源於法國作家拉•封丹寫的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝於嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多註意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出於感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。

經典案例

在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。

　　與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數廠家都裁員，降低工資，減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的松下幸之助並沒有這樣做，而是毅然決定採取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關。在松下的經營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過，松下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。

　　松下以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養起了一個無堅不摧的團隊。二戰結束以後的很長一段時間內，松下公司都十分困難。而在這種情況下，占領軍出台了要懲罰為戰爭出過力的財閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現了：松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起瞭解除松下財閥指定的請願活動，參加人數多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業的事還是頭一遭。面對游行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，占領當局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護職工的企業經營理念，才保證了自己的絕處逢生。

南風法則的啟示

　　古語云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業的發展死心塌地地工作。在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助於培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些，企業在競爭中就能無往而不勝。

　　俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝於激烈對抗。企業經營的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風吹化客戶心中的堅冰，才能得到對方的信任和支持。

刺蝟效應

刺蝟法則

　　所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反覆復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。

刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

刺蝟法則的運用

法國總統戴高樂

　　法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。

　　戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很註意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

《從優秀到卓越》

　　在《從優秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟，刺蝟只需要縮起來，狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，無論市場和對手發生任何變化，都能輕鬆應付，獲得快速增長。

投射效應

什麼是投射效應

　　投射效應是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。是指以己度人，認為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上並強加於人的一種認知障礙。比如，一個心地善良的人會以為別人都是善良的；一個經常算計別人的人就會覺得別人也在算計他等等。

　　它能使我們對其他人的知覺產生失真。人們在對他人形成印象時，有一種強烈的傾向就是假定對方於自己有相同之處，通俗的說就是“以及推人”“以及之心，度人之腹”。比如心地善良的人總也不相信有人會加害於他；而敏感多疑的人，則往往會認為別人不懷好意。

　　投射使人們傾向於按照自己是什麼樣的人來知覺他人，而不是按照被觀察者的真實情況進行知覺。當觀察者與觀察對象十分相像時，觀察者會很準確，但這並不是因為他們的知覺準確，而是因為此時的被觀察者與自己相似。因此，導致了他們的發現是正確的。投射效應是一種嚴重的認知心理偏差，辯證地、一分為二地去對待別人和對待自己，是剋服投射效應的良方。

投射效應的表現形式

　　投射效應的表現形式是多種多樣的，主要有兩種：

　　一是感情投射，即認為別人的好惡與自己相同，把他人的特性硬納入自己既定的框框中，按照自己的思維方式加以理解。比如，自己喜歡某一事物，跟他人談論的話題總是離不開這件事，不管別人是不是感興趣、能不能聽進去。引不起別人共鳴，就認為是別人不給面子，或不理解自己。

　　二是認知缺乏客觀性，比如，有的人對自己喜歡的人或事越來越喜歡，越看優點越多；對自己不喜歡的人或事越來越討厭，越看缺點越多。因而表現出過分地贊揚和吹捧自己喜歡的人或事，過分地指責甚至中傷自己所厭惡的人或事。這種認為自己喜歡的人或事是美好的，自己討厭的人或事是醜惡的，並且把自己的感情投射到這些人或事上進行美化或醜化的心理傾向，失去了人際溝通中認知的客觀性，從而導致主觀臆斷並陷入偏見的泥潭。

投射效應心理學案例分析

舉例一：

　　古代一位喜歡吃芹菜的人，總以為別人也像他一樣喜歡吃芹菜。於是一到公眾場合就向別人熱情推薦芹菜，成為一個眾所周知的笑話。但是生活中每個人都免不了犯類似這樣的錯誤，“以己度人”。心理學上稱之為投射效應，即在人際認知過程中，人們常常假設他人與自己具有相同的屬性、愛好或傾向等，常常認為別人理所當然地知道自己心中的想法。

　　心理學家羅斯做過這樣的實驗來研究投射效應，在80名參加實驗的大學生中征求意見，問他們是否願意背著一塊大牌子在校園裡走動。結果，48名大學生同意背牌子在校園內走動，並且認為大部分學生都會樂意背，而拒絕背牌的學生則普遍認為，只有少數學生願意背。可見，這些學生將自己的態度投射到其他學生身上。

　　“以小人之心度君子之腹”就是一種典型的投射效應。當別人的行為與我們不同時，我們習慣用自己的標準去衡量別人的行為，認為別人的行為違反常規；喜歡嫉妒的人常常將別人行為的動機歸納為嫉妒，如果別人對他稍不恭敬，他便覺得別人在嫉妒自己。

　　為了剋服投射效應的消極作用，我們應該正確地認識自己和他人，做到嚴於律己，客觀待人，儘量避免以自己的標準去判斷他人。對方並非如我們所想象，只有嘗試了才會知道。

舉例二：

　　在一家出版社的選題討論中，出現了這樣一種有趣的現象:

　　編輯們列出他們認為最重要的一個選題分別為：

　　編輯a正在參加成人教育以攻讀第二學位，他選的是《怎樣寫畢業論文》；

　　編輯b的女兒正在上幼兒園，她的選題是"學齡前兒童教育叢書"；

　　編輯c是圍棋迷，他的選題是《聶衛平棋路分析》……

　　心理學研究發現，人們在日常生活中常常不自覺的把自己的心理特征（如個性、好惡、欲望、觀念、情緒等）歸屬到別人身上，認為別人也具有同樣的特征，如：自己喜歡說謊，就認為別人也總是在騙自己；自己自我感覺良好，就認為別人也都認為自己很出色……心理學家們稱這種心理現象為"投射效應"。

　　由於投射效應的存在，我們常常可以從一個人對別人的看法中來推測這個人的真正意圖或心理特征。

舉例三：

　　宋代著名學者蘇東坡和佛印和尚是好朋友，一天，蘇東坡去拜訪佛印，與佛印相對而坐，蘇東坡對佛印開玩笑說："我看見你是一堆狗屎。"而佛印則微笑著說：" 我看你是一尊金佛。"蘇東坡覺得自己占了便宜，很是得意。回家以後，蘇東坡得意的向妹妹提起這件事，蘇小妹說："哥哥你錯了。佛家說'佛心自現'，你看別人是什麼，就表示你看自己是什麼。"

　　由於人都有一定的共同性，都有一些相同的欲望和要求，所以，在很多情況下，我們對別人做出的推測都是比較正確的，但是，人畢竟有差異，因此推測總會有出錯的時候。

　　《莊子》中有這樣一個故事：堯到華山視察，華封人祝他"長壽、富貴、多男子"，堯都辭謝了；華封人說："壽、福、多男子，人之所欲也；汝獨能不欲，何邪？"堯說："多男子則多懼，富則多事，壽則多辱。是三者，非所以美德也，故辭。"

　　人的心理特征各不相同，即使是"福、壽"等基本的目標，也不能隨意"投射"給任何人。

　　但在日常生活中，我們卻常常錯誤的把自己的想法和意願投射到別人身上：自己喜歡的人，以為別人也喜歡，總是疑神疑鬼，莫名其妙的吃一些飛醋；父母總喜歡為子女設計前途、選擇學校和職業……

投射效應常發生的情況

　　一般說來，投射作用主要在以下兩種情況下發生：

　　1． 對方的年齡、職業、社會地位、身份、性別等等與自己相同。人們總是相信：“物以類聚，人以群分”，認為同一個群體的人總是具有某些共同的特征，因此，在認識和評價與自己同屬一個群體的人的時候，人們往往不是實事求是地根據自己的觀察所得到的信息來判斷，而是想當然地把自己的特性投射到別人身上；另外，人們總是喜歡評價與自己有某些相同特征的人，總是習慣於與這些人進行比較，但是，人們又不希望在比較中自己總是落敗，處於不利之地，而投射作用在此正好起了一個保護作用，把自己的特點投射到別人身上，自己和別人就都一樣了，沒有什麼區別，自己不錯，別人也好不了。

　　2． 當人們發現自己有某些不好的特征的時候，為了尋求心理平衡，就會把自己所不能接受的性格特征投射到別人身上，認為別人也具有這些惡習或觀念。成語“五十步笑百步”就是這樣的一個例子，自己因為臨陣逃脫而覺得難堪，是怯懦的表現，心理很不舒服，突然發現別人比自己逃得更遠，便大肆嘲笑，以減輕自己心裡的不安。這時候，投射作用也是一種自我保護措施，這樣做可以保證個人心靈的安寧，但往往影響自己對人和事的正確判斷。在這種時候，人們更喜歡把自己所具有的那些不好的特征投射到自己尊敬的人或者比自己強得多的人身上，這樣一來，心裡的不安就會大減，因為名人尚且不可避免地具有這些特征呢，何況我一個無名小卒？

　　由於投射效應的存在，我們常常可以從一個人對別人的看法中推測這個人的真正意圖或心理特征。由於人有一定的共同性，有相同的欲望和要求，所以，在很多情況下，我們對別人做出的推測都是比較正確的，但是，“人心不同，各如其面”，人與人之間畢竟有差異，不考慮個體差異，胡亂的投射一番，就會出現錯誤。在日常生活中，我們常常錯誤地將自己的想法和意願投射到別人身上：自己喜歡的人，以為別人也喜歡；父母總喜歡為子女設計前途、選擇學校和職業，絲毫不顧忌孩子的興趣愛好與特長，把自己的喜好強加到子女身上……我們得記住，人與人之間既有共性，又各有個性，如果投射效應過於嚴重，總是以已度人，那麼我們將無法真正瞭解別人，也無法真正瞭解自己。

十四項心理定律

太陽的東升西落，地球運行的軌道，潮起潮落，月亮的陰陽圓缺，春夏秋冬的更替，一切都是那麼的有規律。其實在人類的心靈裡也存在著許多規律，然而卻很少有人了解它們。

以下是十四項心理定律，你可以應用它們在任何的領域裡。無論是銷售溝通、還是設立目標、時間管理、領導組織都可以應用這些原理和定律。

1. 堅信定律

當你對某件事情抱著百分之一萬的相信，它最後就會變成事實。

2. 期望定律

期望定律告訴我們，當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候，我們所期望的事物就會出現。

3. 情緒定律

情緒定律告訴我們，人百分之百是情緒化的。即使有人說某人很理性，其實當這個人很有“理性”地思考問題的時候，也是受到他當時情緒狀態的影響，“理性地思考”本身也是一種情緒狀態。所以人們百分之百是情緒化的動物，而且任何時候的決定都是情緒化的決定。

4. 因果定律

任何事情的發生，都有其必然的原因。有因才有果。換句話說，當你看到任何現象的時候，你不用覺得不可理解或者奇怪，因為任何事情的發生都必有其原因。你今天的現狀結果是你過去種下的因導致的結果。

5. 吸引定律

當你的思想專注在某一領域的時候，跟這個領域相關的人、事、物就會被你吸引而來。

6. 重復定律

任何的行為和思維，只要你不斷的重復就會得到不斷的加強。在你的潛意識當中，只要你能夠不斷地重復一些人、事、物，它們都會在潛意識裡變成事實。

7. 累積定律

很多年輕人都曾夢想做一番大事業，其實天下並沒有什麼大事可做，有的只是小事。一件一件小事累積起來就形成了大事。任何大成就或者大災難都是累積的結果。

8. 輻射定律

當你做一件事情的時候，影響的並不只是這件事情的本身，它還會輻射到相關的其它領域。任何事情都有輻射作用。

9. 相關定律

相關定律告訴我們：這個世界上的每一件事情之間都有一定的聯系，沒有一件事情是完全獨立的。要解決某個難題最好從其它相關的某個地方入手，而不只是專注在一個困難點上。在加拿大艾伯塔省有一名高中女生最近發出豪言壯語：到二十五歲，她一定會成為百萬富翁！她近日接到美國收視率極高的奧普拉電視台的邀請，將到該台的脫口秀節目上與觀眾分享她的致富理念和經驗。

現年十七歲的斯考吉從小就看比爾·蓋茲的書，並研究《財富》雜志每年所列全球最富有的100個人，發現其中有95%以上的人從小就有發財的欲望，57%的全球巨富在十六歲之前就想到了開自己的公司，3%的全球巨富在未成年之前已做過至少一樁生意。她得出結論：要想致富，就必須從小有賺錢的意識。

小斯考吉在股票投資上有一個小經驗，例如斯考吉專盯一家鋼鐵企業的股票。當這家企業股票下跌到每股四美元以下時，某證券營業點門口的摩托車就會很多，過一段時間股價就會漲回去。等這家股票漲至每股八美元左右時，該營業點門口的摩托車又會多起來，接下去，該股票必跌。她經過調查發現，工人們不願意看到該廠股票下跌，每次股價較低時，都來自發地買進一些股票，從而帶動整個股價上升；等到升至一定高位，工人們又拋售股票，致使該股股價回落。摩托車是工人們往返證據營業點的工具。於是，斯考吉只要根據營業點門口的摩托車數量就能決定買進或拋售了。

親愛的各位朋友，你明白了嗎？小斯考吉給我們做了一個有趣的相關定律的例證。

10. 專精定律

專精定律告訴我們，只有專精在一個領域，這個領域才能有所發展。所以無論你做任何的行業都要把做該行業的最頂尖為目標，只有當你能夠專精的時候，你所做的領域才會出類拔萃地成長。

11. 替換定律

替換定律就是說，當我們有一項不想要的記憶或者是負面的習慣，我們是無法完全去除掉，只能用一種新的記憶或新的習慣去替換他。

12. 慣性定律

任何事情只要你能夠持續不斷去加強它，它終究會變成一種習慣。

13. 顯現定律

顯現定律就是說，當我們持續尋找、追問答案的時候，它們最終都必將顯現。

14. 需求定律

任何人做任何事情都是帶有一種需求。尊重並滿足對方的需求，別人才會尊重我們的需求。

例如其中的情緒定律說：任何人都是情緒化的。任何的決定都是在某種情緒的狀態下做出來的。當你了解到這樣一個定律的時候，你與別人溝通的時候要怎麼做呢？你可不可以引導他們的情緒狀態進而達到你想要的結果？而引導情緒的方法你掌握了嗎？你可以參看本書的“框視重組”和“溝通六合彩”中的技巧。

又比如說，當你勸說某人改變一個觀念的時候，可是你怎麼說對方都不接受，這時候你要怎麼辦呢？別忘了相關定律，你可能要從另一個層面入手，去解決目前的這個難題。

甜檸檬心理

什麼是甜檸檬效應

　　在挫折心理學中，人們把個體在追求預期目標而失敗時，為了沖淡自己內心的不安，就百般提高現己實現的目標價值，從而達到了心理平衡、心安理得的現象，稱之為甜檸檬效應。

　　這一術語來源於伊索寓言的故事：有隻狐狸原想找些可口的食物，但遍覓不著，只找到一隻酸檸檬，這實在是一件不得已而為之的事，但它卻說： “這檸檬是甜的，正是我想吃的。”這種只能得到檸檬就說檸檬是甜的自我安慰現象，有人也稱甜檸檬心理或甜檸檬作用，其實質是一樣的，都是為了變惡性刺激為良性刺激，以達自我心理平衡，免去自我苦惱與痛苦。這與上述的酸葡萄效應一樣，都是以某種“合理化”的理由來解釋自己所追求目標失敗時的情景，以達內心之安、心理自救的目的。其差異只在於酸葡萄效應是把所追求的目標價值變低，而甜檸檬效應是把現已實現的目標價值提高。可見，這兩種效應都是使用自尉法的結果，有時，這種效應真的起到了寬慰自己、接納自己、承認現實、自得其樂的作用，比垂頭喪氣，痛不欲生，埋怨他人、與人對抗等不知要好上多少倍。

甜檸檬效應的因素

　　那麼，它是怎樣產生的呢？有哪些因素在起作用呢？主要因素有如下幾點：

　　一是甜檸檬效應的淡化作用。人們在追求某一目標時，有時忽略了自己的可行性條件，只是被誘人的目標所誘惑，或是只憑自己的一腔熱血拼命追求，或是被鑽牛角尖的心理所驅使，因此，碰得頭破血流還在苦苦追索。這種韌勁對於意志堅強、胸懷大志者是需要的。但時常也會使一些人心灰意冷，因為成功者畢竟不會是百分之百。因此，有些人正視自己的能力，把自己原先追求的目標加以調整，調整到使自己通過努力而能達到的目標，這樣就會淡化原先預期的目標，從而使自己不會為達不到預期目標而痛心苦惱。

　　二是甜檸檬效應的提高作用。一般來說，人們在追求某一預期目標時，對原已實現的目標，也就是現狀總是不滿足的，換言之，人們對所追求的目標給予高度的預期，賦予極高的價值。但在一時實現不了時，人們為了自尊心的滿足，不得不回到自我的現實中來，從而珍惜已擁有的，並把已實現的目標加以美化，認為這已是最好的，其他的目標是一種理想化的東西，是不現實的，即使實現不了也無所謂。這種有意誇大已實現目標價值，提高自己已有現狀從而產生甜檸檬效應的現象，就是甜檸檬效應的提高作用的結果。

　　三是甜檸檬效應的去痛作用。一個人在達不到追求目標時，應該說，內心是極其痛苦的。多數人都會想辦法去除這種痛苦的現狀，否則就可能患上心理疾病。而甜檸檬效應就有這種去痛作用。因為他已放棄了原已追求的目標，已把自己的註意力、自己的感情調整到了現在自己重視的已實現的目標上。這雖然對實現預期目標失去了動力，但對維護心理健康來說是有作用的。這種去痛作用可以使失敗者安全地軟著陸，以免去不少後遺症。

踢貓效應

踢貓效應

踢貓效應：不對下屬發泄自己的不滿，避免泄憤連鎖反應。

踢貓效應的故事

　　 在心理學上，“踢貓效應”是這樣說的：一父親在公司受到了老闆的批評，回到家就把沙發上跳來跳去的孩子臭罵了一頓。孩子心裡窩火，狠狠去踹身邊打滾的貓。貓逃到街上正好一輛卡車開過來，司機趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就是心理學上著名的“踢貓效應”，描繪的是一種典型的壞情緒的傳染。人的不滿情緒和糟糕的心情，一般會隨著社會關係鏈條依次傳遞，由地位高的傳向地位低的，由強者傳向弱者，無處發泄的最弱小的便成了最終的犧牲品。其實，這是一種心理疾病的傳染。這就涉及到一個“風度”問題。

　　古人雲：克己、復禮。克己，就是遇事從容，能理智控制好自己的情緒；與人為善，給周邊疲倦的心靈以慰籍與鼓勵。有位高僧在外出雲游前，把自己酷愛的種了滿院子的蘭花交與弟子，並囑咐悉心照料。誰知一天晚上弟子忘了將蘭花搬回室內，恰巧風雨大作，原本開得正艷的蘭花被打得七零八落。弟子忐忑不安等待著師傅的責罵。僧人雲游回來，得知緣由，只是淡淡說了一句：“我不是為了生氣才種蘭花的。”弟子從中得到啟發，幡然悟道。

　　的確，在競爭白熱化的今天，時時保持豁達的姿態，很具挑戰性。然而，在壓力下還能保持風度，就意味著對自己心理弱點的剋服，意味著人格魅力的提升。

　　“進門前，請脫去煩惱；回家時，帶快樂回來。”一位家庭主婦在她的房門上掛了這麼一塊木牌。在她的家中，男主人一團和氣，孩子大方有禮，一種溫馨、和諧，滿滿地充盈整個空間。詢問那塊木牌，女主人笑笑，解釋說：“有一次我在電梯鏡子里看到一張充滿疲憊的臉，一副緊鎖的眉頭，憂愁的眼睛……把我自己嚇了一大跳。於是，我開始想，孩子、丈夫看到這副愁眉苦臉時，會有什麼感覺？假如我對面也是這副面孔，又會有什麼反應？接著我想到孩子在餐桌上的沉默、丈夫的冷淡，這些在我原來認為是他們不對的事實背後，隱藏的真正原因竟是我！當晚我便和丈夫長談，第二天就寫了一塊木牌釘在門上提醒自己。結果，被提醒的不只是我自己，而是一家人……” 主婦不經意間的一句平白朴實的話，讓原本死氣沉沉的家庭又煥發出生機。如果我們稍稍用心，把這種豁達和體恤用於生活、工作的各個方面，“踢貓”這條惡劣的傳遞鏈就能被截斷了。

　　生活中，我們每一個人不可能永遠不犯錯誤。犯了錯誤之後有人能及時地提出批評意見，這是犯錯誤者的福氣。如果沒有人及時地提出來，我們也許就不知道自己犯了錯誤。因此，就會在錯誤的道路上越走越遠，甚至毀了自己的一切。有人提出了批評，不管我們接不接受，至少批評讓我們知道了自己犯了錯誤，會使我們引起警覺。只要我們註意，那麼，我們在今後的生活里就會少犯或不犯同樣的錯誤。其實，批評，在我們日常的工作、學習、生活里是少不了的。親朋之間、同事之間、上下級之間，都需要有相互的批評指正。我們生活在一個多誘惑的社會，一失足就會成千古恨。批評能讓我們警鐘長鳴，即使批評錯了也能讓我們未雨綢繆、防患於未然，因此，我們無須因為受了批評而生氣。批評是生活中我們每個人都會遇到的，我們應該善待批評。

　　一個人能接受批評，就能從善如流，少犯錯誤；如果善聽批評，就能做到虛懷若谷，工作、學習、生活中就能少走彎路，少犯錯誤。若聽不進批評，一聽到批評的意見就生氣，或者暴跳如雷，剛愎自用，固執錯誤，這樣的人，早晚要摔跟頭。俗話說得好，當局者迷，旁觀者清。我們應該記住，良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。批評雖然讓我們一時生氣，但只要我們能冷靜下來思考，就可以看到自己的不足，從而在批評中受益前進。生活中有人批評，是一個人的福氣。

　　在現實的生活里，我們很容易發現，許多人在受到批評之後，不是冷靜下來想想自己為什麼會受批評，而是心裡面很不舒服，總想找人發泄心中的怨氣。其實這是一種沒有接受批評、沒有正確地認識自己的錯誤的一種表現。受到批評，心情不好這可以理解。但批評之後產生了“踢貓效應”，這不僅於事無補，反而容易激發更大的矛盾。

“踢貓效應”與領導者的風度

　　人並不是孤立的存在，社會中的每個人都需要面對其他人，領導者在領導一個單位的時候更是如此。如果無緣無故的被人丟了一個包袱過來，當然要想辦法甩掉它，而最直接的辦法，就是把它甩給自己的下屬。而下屬只能再甩給更弱者，這股無名之火只能轉來轉去，最終轉到貓的身上。

　　在現代社會競爭日趨激烈的生存與發展環境下，到處是誘惑和壓力。作為領導者，成就感和進取心都可能會超過普通人。在這種情況下，如何保持良好的風度，做到“入局而不為局勢所迷”，是非常重要的。風度是什麼？舉止瀟灑，言談風雅，這隻是冰山的水上部分；風度的實質是：對己，在壓力下能保持從容的心態，面對突發事件較好地控制情緒；對人，能做到與人為善——真誠，寬容，大度，不斤斤計較，不遷怒於人。那些面對強大對手仍能“羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅”的將帥，那些自己承受著巨大的生存壓力仍能為大眾吶喊“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的正直之士，雖然身世各異，但那種豁達的風度，同樣令人尊敬。勝人者力，勝己者強。在壓力下能夠保持風度，意味著對自己心理弱點的征服，意味著人格魅力的提升，這首先就是一種成功。

　　領導者遇到挫折或不順心的事就拿下屬當出氣筒，這樣的領導者即使事業上取得了一定的成績，也難有真正的成功。一個人如果不能與人為善，不能寬以待人，經常向周邊釋放消極的因數，成為心理疾病的一個傳染源，導致所處環境的惡化，怎麼能談得上真正意義的事業成功呢？

不值得定律

不值得定律簡介

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忽。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

不值得定律的三個因素

　　哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。

1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。

不值得定律的管理啟示

　　許多人不知道自己應該做什麼，結果做了些不值得做的事情。

　　下麵有4個很好的理由說明瞭絕對不要做不值得做的事：

　　（1）做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。

　　（2）不值得做的事會消耗時間與精力。資源是稀缺的，用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上。

　　（3）不值得做的事會賦予自己生命。記住社會學家韋伯的警告：一項活動的單純規律性會逐漸演變為必然性。

　　（4）不值得做的事會生生不息。做了不值得的事之後，接下來要為不值得之事繼續提供 值得後續的理由。不然你的精神無從寄托。

　　成功的秘訣是抓住重要的目標不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。很多事情只不過是在浪費我們大家的時間、精力和生命罷了。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。很多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。

　　總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。

　　因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，併在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

　　成功可以招引朋友，挫折可以考驗朋友。——賀拉斯

蔡戈尼效應

什麼是蔡戈尼效應

蔡戈尼效應又名蔡戈尼克記憶效應,是指人們天生有一種辦事有始有終的驅動力，人們之所以會忘記已完成的工作，是因為欲完成的動機已經得到滿足；如果工作尚未完成，這同一動機便使他對此留下深刻印象。

　　1927年，心理學家蔡戈尼做了一個實驗：將受試者分為甲乙兩組，同時演算相同的數學題。其間讓甲組順利演算完畢，而乙組演算中途，突然下令停止。然後讓兩組分別回憶演算的題目，乙組明顯優於甲組。這種未完成的不爽--深刻的留存於乙組人的記憶中，久擱不下。而那些已完成的人，“完成欲”得到了滿足，便輕鬆地忘記了任務。

　　這種解答未遂的問題，深刻地留存記憶中的心態叫蔡戈尼效應。

　　關於這種心理，曾有過這樣一段佳話：一位愛睡懶覺的大作曲家的妻子為使丈夫起床，便在鋼琴上彈出一組樂句的頭三個和弦。作曲家聽了之後，輾轉反側，終於不得不爬起來，彈完最後一個和弦。趨合心理逼使他在鋼琴上完成他在腦中早已完成的樂句。　　很多人有與生俱來的完成欲。要做的事一日不完結，一日不得解脫。蔡戈尼效應使人走入兩個極端：一個是過分強迫，面對任務非得一氣呵成，不完成便死抓著不放手，甚至偏執地將其他任何人事物置身事外；另一極端是驅動力過弱，做任何事都拖沓羅嗦，時常半途而廢，總是不把一件事情完全完成後再轉移目標，永遠無法徹底地完成一件事情。

　　人們在面對問題時，儘管全神貫註，一旦解開了就會鬆懈不再在意，因而很快忘記。

蔡戈尼效應實例分析

　　倘若信才寫了一半，圓珠筆突然寫不顯了，你是隨手拿起另一支筆繼續寫下去還是四處找一支顏色相同的筆，在尋找時思路又轉到別的方面去了，而丟下沒的信不理？或者，你是否被一本間諜小說迷住了，哪怕明天早上有一個重要會議，也要讀到凌晨4點仍不釋捲？

　　之所以出現這種現象，是因為人們天生有一種辦事有始有終的驅動力。請試畫一個圓圈，在最後留下一個小缺口，現在請你再看它一眼，你的心思會傾向於要把這個圓完成。

　　對大多數人來說，蔡戈尼效應是推動我們完成工作的重要驅動力。但是有些人會走向極端，要麼因為拖拉永遠也完不成一件事，要麼非得一口氣把事做完不可。

　　這兩種人都需要調整他們的完成驅動力。

　　一個人做事半途而廢，也許只是因為害怕失敗。他永遠不去把一件作品完成，以避免受到批評；同樣，只願永遠當學生而不想畢業的人，也許是因為這樣就可不必到社會上去工作；也可能由於他在潛意識中就不相信自己會成功，於是害怕成功，因此也就下意識地逃避成功。

　　泰克醫生為有這樣心理的人提出一個解決的方法，他說：“如果你精力集中的時間限度是10分鐘，而工作要一小時才能做完，那麼，你的腦筋一開始散漫你就要停止工作，然後用三分鐘的時間活動筋骨，例如跳幾下，去倒一杯水，或是做些靜力鍛煉的肌肉運動；活動過後，再把另一個10分鐘花在工作上。”

　　一個從不把工作做完的人，至少能夠擴展自己的生活，而且可能生活得豐富多采，但是一個非把每件事都做完不可的人，驅動力過強，可能導致生活沒有規律、太緊張、太狹窄。

　　只有減弱過強的驅動力，才可以使人一面做事一面享受人生樂趣。在工作方面，不做完不罷休的人可能是個工作狂。如果把這種態度緩和一下，不僅使你能在周末離開辦公室，你還有時間去應付因工作狂帶來的問題：自我懷疑，感覺自己能力不夠或不能應付緊張等等。

　　非做完不可的人為了避免半途而廢，很可能冒把自己封死在一份沒有前途的工作上的危險。興趣一旦變成狂熱，就可能是一個警告信號，表示過分強烈的完成驅動力正在漸漸主宰你的消遣活動。有人會強迫自己織完一件毛衣，結果雖然不喜歡那件毛衣，但卻覺得非穿它不可。對於某些事，不應該害怕半途而廢。

　　怎樣才能把脫韁之馬一般的完成驅動力抑制住呢？

　　第一，在看事物的時候運用自己的價值觀標準，如果我們發現一個工作計劃不值得做，那麼我們就勇敢地放棄。

　　第二，編製一個時間表，把必須做的事以及要費的時間都寫下來。努力培養出一種較合實際的意識，把期限定在要求辦妥的時間以前。如果有筆帳必須在12月1日繳付，那就預訂在11月25日付出。

　　第三，一點一滴地強化意志力，我們可以先從一件小事來訓練自己，比如強迫自己在洗碗槽里留下幾隻碟子不洗，看一本書的時候，嘗試停一下，想想自己是否在浪費時間和精力，如果是的，要不要繼續看下去？

霍桑效應

什麼是霍桑效應

霍桑效應(Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應是管理學中的一個名詞，它是指由於受到額外的關註而引起努力或績效上升的情況。究其來歷，則源於一次失敗的管理研究。

　　霍桑效應起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，其後，從1927年到1932年，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授持續多年對霍桑實驗結果進行研究、分析。 霍桑一詞源於用於實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。 實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關係，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。

霍桑實驗介紹

　　霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間內，前後共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前後經過了四個階段。

階段一，車間照明實驗——“照明實驗”

　　照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功，其結果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。

階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”

　　1927年梅奧接受了邀請，並組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。

　　“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調性；(4)個人計件工資能促進產量的增加。最後得出“改變監督與控制的方法能改善人際關係，能改進工人的工作態度，促進產量的提高”的結論。

階段三，大規模的訪談計劃——“訪談實驗”

　　既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產率有密切的關係，那麼就應該瞭解職工對現有的管理方式有什麼意見，為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了一個徵詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。

　　在訪談計劃的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地瞭解以後發現，這位工人是在為支付妻子的醫葯費而擔心。

　　根據這些分析，研究人員認識到，工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該瞭解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。

階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”

　　這是一項關於工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。

　　實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作。

　　實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以儘力地工作，因為在這裡實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不幹了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不幹了。這是什麼原因呢？研究者通過觀察，瞭解到工人們自動限制產量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。

　　研究者為了瞭解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關係使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。

霍桑實驗結論

　　霍桑實驗的結果由梅奧於1933年正式發表，書名是《工業文明中的人的問題》，提出了以下見解：

　　1、以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。

　　2、以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。

　　3、以前的管理只註意組織機構、職權劃分、規章制度等，“霍桑實驗”發現除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產效率的提高有舉足輕重的作用；

　　4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

　　5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心，管理人員單憑自己個人的複雜性和嗜好進行工作，而“霍桑實驗”證明，管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關係，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。

　　6、“霍桑實驗”及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題，即非正式組織對領導效能的影響。企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。

霍桑實驗結果分析

　　研究者認為，這種自然形成的非正式組織(群體)，它的職能，對內在於控制其成員的行為，對外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領袖人物。至於它形成的原因，並不完全取決於經濟的發展，主要是與更大的社會組織相聯繫。

　　霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、濕度、休息間隔，等）對員工工作表現的影響。研究中意外發現，各種試驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件回歸初始狀態時，促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上，對於受試驗者整體而言，促進作用的結論亦為真。

　　很顯然，實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。 對此，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）以及他的助手們所做的解釋是，受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即由於環境改變（試驗者的出現）而改變行為。所以績效的提高，並非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的“霍桑效應”或“霍索恩效應”（Hawthorne Effect）。

霍桑效應的理解

　　為了更好地理解霍桑效應，有必要掌握兩個概念： Yerkes-Dodson法則與邊際效用遞減法則（the Law of Diminishing Marginal Utility）。 儘管刺激因素確實能夠將生產效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因為它總有效用飽和的那一刻。 所以，不能夠完全指望霍桑效應提高生產效率，此外，還應該輔以其他技術性辦法，如工作再設計、工作擴大，以及培育學習型組織，等等。

霍桑效應的應用

• 工廠環境。 例如： 裝配車間。
• 設計性/創造性行業。 例如： 繪圖員。
• 教育/服務部門。 例如： 護士。

霍桑效應的演算公式

霍桑效應沒有具體的定量的計算公式可資利用，因為不同的企業、不同的行業的工作條件可能相差甚遠。 然而，Yorkes-Dockson法則卻可以超越所有的行業，它包含有最大化生產力的最佳動機。 動機不足或者過足都有可能使得生產力降低。 所以， y = − ax₂ + bx + c （y = 生產力， x = 工作環境屬性）。

霍桑效應的流程

　　1. 辨認影響生產效率的工作環境屬性。例如 x₁，x₂ ...x_n，etc。

　　2. 根據柏拉圖分析（Pareto Analysis），對環境屬性進行排列，選擇關鍵性影響屬性。 例如：x₁,x₂,x₃（比方3是最重要的屬性）。

　　3. 為各屬性配置權重（比方w₁，w₂，w₃）。定義模型，y = − ax₂ + bx + c（y = 生產力， x = 加權後的最終輸入值）。

　　4. 對加權最終輸入值建模

　　5. 輸入公式：y = − ax₂ + bx + c

霍桑效應的優點

• 能夠清楚地發現員工關心的事項。
• 如果模型建設適當、準確地話，它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
• 對員工工作條件進行持續性衡量評估，有助於管理者指定長期的戰略決策。

霍桑效應的缺點

• 一些內在的工作環境屬性難以辨識，如組織動力。
• 生產力模型的參數選擇a、b、c比較主觀，取決於管理人員的個人認識。
• 關鍵性的工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整反映現實情況。
• 從總體上來看，生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。

霍桑效應的條件

• 重要的工作環境屬性能夠被大量捕獲。
• 沒有暗藏的或隱晦的信息。

霍桑效應的啟示

　　霍桑效應告訴我們：從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從自我的角度，你認為自己是什麼樣的人，你就能成為什麼樣的人。

　　與命運爭吵的人，永遠無法瞭解自己。 ——(美)惠特曼

史華茲論斷

史華茲論斷

史華茲論斷:所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件

　　提出者：美國管理心理學家D·史華茲

　　點評：能從壞中看好，就會別有洞天

在現實生活中，動蕩的國際政治、經濟環境常常使企業的周遭危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。面對挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉的事實，還是讓它變成促使你重新奮發的動力？其實，命運一直藏匿在我們的思想里。打擊究竟會對你產生怎樣的影響，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好，採取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病癥並徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。

　　美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本"全日空"的一筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，"全日空"一時拿不定主意。

　　可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了3起波音客機的空難事件。一時間，來自四面八方的各種指責都向波音公司彙集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來說，無疑是一個喪鐘般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這一系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體上下一齊行動起來，採取緊急的應變措施，力闖難關。

　　他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方面的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接著，又針對空中客車飛機的問題採取對策，在原先準備與日本人合作製造A3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作製造較A3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作製造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。通過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這一系列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與"全日空"簽訂了高達10億美元的成交合同。這樣，波音公司不光渡過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了一場反敗為勝的漂亮仗。

英國航空公司也曾遇到過一次危機。有一次，一架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即調度班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，併為他們辦理退款手續。儘管英航因此損失了一大筆錢，但起了力輓狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客一直源源不斷。

　　通過自己的高明手段，英航在危機面前得以化被動為主動。這得益於英航面對危機的一種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地渡過了一場中毒危機。

　　1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負面報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，採取了周密的應變策略，全力推行危機管理，制定了"終止死亡，找出原因，解決問題、通告公眾"的重要決策。在獲悉第一個死亡消息一小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用戶，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所採取的對策迅速向公眾告知。通過這一系列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢復了生機。但是，面對同樣的問題，臺灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽一落千丈，營業額也狂降到了原來的10%。

　　出現危機並不可怕，可怕的是被危機沖昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，併在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。

鯰魚效應

什麼是鯰魚效應

　　挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

　　目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些徵兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。

鯰魚效應的表現

　　“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：

　　一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

　　二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

鯰魚效應的利與弊

　　西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

　　這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。

團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

　　而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

　　可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

　　有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。

　　後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。

　　從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

　　"鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。

　　首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。

　　其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。

　　最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。

　　因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。

鯰魚效應的副作用

　　魚池裡的魚被喂養時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養，或是被飼養人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。為瞭解決這個問題，養魚人一般在水池中放養一條鯰魚，這種魚生性凶殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環境，“休克魚”消失了。這就是人事心裡學中所說的“鯰魚效應”。

　　在某一個相對穩定的團隊環境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩定的水平，這是不利於企業的持續進步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創造性，使大家重新煥發出工作的激情來。

　　刺激的方式有多種，其中發揮“鯰魚效應“就是一個有效的方法。但必須註意的是，運用“鯰魚效應”必須有以下前提：

　　一、團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化，比如團隊成員很久沒有增加，骨幹人員的待遇、職位很久沒有調整等；

　　二、“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現；

　　三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。

　　上述幾點，如果把握不好，不光是發揮不了“鯰魚效應”，還會產生很大的副作用。一般會出現以下幾種局面：

　　一、團隊整體狀態還很好的時候就引進“鯰魚”，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉化為破壞性行為，故意和公司對著乾；二）骨幹員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能幹的人（鯰魚）去乾吧”；

　　二、引進的“鯰魚”數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利於整體工作的開展，對企業良好的文化將會造成破壞；

　　出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以採用：

　　1、緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施；

　　2、統一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散佈；

　　3、迅速找骨幹員工談話，告知引進“鯰魚”的真正目的和意義，穩定情緒；

　　4、提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；

　　5、安排員工適當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；

　　6、當眾表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；

　　7、提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；

　　8、組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。

鯰魚效應的應用分析

案例一：鯰魚效應在領導藝術中的運用^[2]

　　“鯰魚效應”這個原理常常被引用到經濟活動中去，並逐步演變為一種競爭機制。作為一種競爭機制，“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，抑或領導的方式上，也能充分發揮其作用。

一、“鯰魚效應”的作用及其運用效果

　　在組織人力資源管理上，“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這、的“鯰魚”特指那些業務骨幹，即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。

　　“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力，周圍的人群總是在關註著他們，不管他們手中有沒有權力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並追隨。“鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡，他們的積極向上、領導對他們的關註和支持以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強烈意識支配下，引導得當，則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。

　　“鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用，會帶來出乎意料的效果。某醫院各病區護理組專業水平發展和服務水平差別較大，為提高全院護理水平，該醫院把 “鯰魚效應”試用於護理人員管理中，獲得了很好的效果。該院所採用的方法是：護理部擬定可行性規劃方案和實施方法；護理部根據全院護士以往工作能力、學習熱情、上進心在全員中排查“鯰魚”，併進行排隊；以工作需要為由，調整部分能力強的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護士長，其他的“鯰魚”根據各個專業工作性質、工作量、現有的護理人員情況等，分別調配到各病區，使每個病區除護士長外，至少有一條“鯰魚”。經過一年時間的實踐，出現了可喜的效果。

二、“鯰魚效應”運用中的領導藝術

　　“鯰魚”雖然人數不多，卻是強勢團體，其能量不亞於“愛國者”導彈。當“鯰魚效應”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時，對“鯰魚”的領導藝術如何，亦即把握對“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應”能否充分發揮作用的關鍵。管理過緊，則會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應”的作用；管理過松，則會導致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當，則會引起組織內部矛盾重重，嚴重影響組織的正常運行。結合本人的工作體會和長期經驗，我認為作為一個領導，在運用“鯰魚效應”過程中應把握好以下幾個方面內容：

　　1、創建學習型組織結構。學習型組織是以資訊和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習，自我發展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的，因此要想以資訊為基礎地系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯繫溝通承擔責任，每個人都必須自問：我能為組織貢獻什麼? 我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來，誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進成員的自我學習和發展。它建立在組織成員的共同願景基礎上，是以團隊學習為特徵，對公眾負責的一種扁平化的橫向網路系統，它不但使人勤奮工作，而且更註意使人“更聰明地工作”。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領導的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務。因此，服務意識應擺在領導意識的第一位。

　　2、發揚民主精神，鼓勵團結與協作。一項決定的出台由大家共同叄與，首先由領導或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案，供大家討論叄考，如果發現有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提出叄考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領導只是處於決策過程中的最後一步而已。一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅決服從，並嚴格按決定執行。在整個決策制訂及執行過程中，領導要註意時時鼓勵“鯰魚”，提倡團結與協作，對於可能引發的矛盾衝突要註意及時疏通和制止。決策實行的結果，凡有功之處，領導要與成員共同分享；如有過失，領導應先行檢討，然後再去尋求造成過錯的原因，並承擔主要責任。

　　3、創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領導要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失，分析問題產生的原因，提出解決問題的辦法。

　　4、公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領導和組織成員的認同，有著超強的成就感，希望得到公正的對待。因而，領導要註意“一碗水端平”，要註意解釋、爭取“鯰魚”的理解。

三、與“鯰魚”相處對領導的要求

　　“鯰魚”難處是不爭的事實，但與“鯰魚”相處得好，則會達到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”，為領導提出了難題，這需要領導必須做到如下幾點：

　　1、發揮才能。“鯰魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對於─個領導者而言，面對如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責是給“鯰魚”創造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動、更意氣風發地投入工作，充分施展他們的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領導者，你可以不懂專業技術，但你必須懂管理。作為領導者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒能，不要一看到比自己有才能、有學識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不僅僅是一個或幾個人才，而是一個組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。

　　2、容忍缺點。金無足赤，人無完人，生而為人，有優點就必有缺點，任何人莫過如此。“鯰魚”也許優點明顯，缺點更為明顯。但作為領導，千萬不要對“鯰魚”有求全責備的心態，你的責任就是要用其所長避其所短，而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導，學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點。必要的時候，要給予“鯰魚”適當的保護，你的保護、關懷會讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當涌泉相報。

　　3、重視意見。“鯰魚”們一個最大的特點就是有主見，不會人云亦云，隨波逐流。─旦他們認為他是對的，一般他都要堅持自己的觀點，哪怕無人支持亦毫不動搖。作為領導，要學會廣開言路、從善如流，要大力營造與“鯰魚”進行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業發展有利，只要是為集體謀福利，任何一種聲音，無論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭鳴。這樣，才能有創新，才會有永不枯竭的源動力。

　　4、適時溝通。溝通是一門專深藝術，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領導權威，太遲又會引發怨言。要掌握好時機，適時溝通，這樣才能達到最佳效果。

案例二：本田公司企業管理的“鯰魚”效應

　企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。

　　在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

　　後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。

　　從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

抓住發揮“鯰魚效應”的關鍵

　　作為企業的管理者，利用“鯰魚效應”進行管理，一般都會採用本田公司的做法：不斷從別的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恆久的活力，實現“引進一個，帶動一片”的人才效益。

　　但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。

　　所以，發揮“鯰魚效應”的關鍵是，你要準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，而這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就可能發生“能人扎堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應”。

　　因此“鯰魚效應”能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內”，將本企業的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導致優秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業，由於他深知本企業的“根底”，就會“知己知彼，百戰不殆”地給企業帶來極大的威脅，進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。

　　李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才幹屢屢為公司創下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可後來公司領導卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月後，李先生辭掉了A公司的工作，並應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。後來，在一次業界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊後，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

　　顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業務水平的錯誤判斷，認為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業後，卻顯示出確有過人的才華和實力。

尋找公司內部“鯰魚”

　　當一個公司出現職位空缺時，應優先考慮公司內部的員工。其理由是，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拼高價收購人才的現象。

　　為的挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”，企業可以採取以下三種有效的管理方法：

　　一是推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。

　　公司壓力機制的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創造出壓力的機制和氛圍。

　　二是在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制製造鯰魚隊伍。

　　公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。

　　三是尋找公司的潛在明星並加以培養，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。

　　在用人方面，公司通過績效考核系統，在組織中尋找有潛在能力的明星，並給予重點培養，要找到並提升能幹的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準：

　　1、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。

　　2、具有雄心壯志，不滿現狀。

　　3、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力。

　　4、敢於作出決定，並勇於承擔責任。

　　5、善於解決問題，比別人進步更快。

　　通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法，企業管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。

案例三：管理中“鯰魚效應“式的員工激勵

“鯰魚效應”所達到的效果則是刺激，對於企業來說，管理者對員工的刺激，不是製造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用於生物體，使事物產生積極的變化！

　　“鯰魚效應”的作用在於調動大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好地為企業的發展服務。美國營銷大師愛瑪·赫伊拉曾說：“不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲。”因為滋滋聲也是一種刺激，顏色是視覺的刺激，聲音是聽覺的刺激，味道是味覺的刺激，手感是觸覺的刺激，感覺是體驗的刺激。可以說，刺激在企業管理中無處不在，這種科學的刺激方式，可以使員工受到積極的影響，繼而產生沙丁魚似活蹦亂跳的動力。

　　因此，作為一位高明的企業管理者，要明白在做好現代企業管理時，並非只是把精力放在那些處於組織架構節點上、或名義的領導。事實上，現代企業中管理者的數量隨著白領的增加而急劇擴大。管理已不是老闆等少數人的權力，而是大多數企業工作者的技能。做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。

　　鯰魚效應即採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積极參与競爭，從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。

　　當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

　　“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

瓦倫達效應

什麼是瓦倫達效應

　　在社會心理學中，人們把只想做好當前事從不考慮此外的一切其他事而所取得成功的現象，稱之為“瓦倫達效應”。

　　這一術語來自於美國走鋼索的雜技演員瓦倫達的故事。一般鋼索懸在離地幾十米的高空，沒有任何人身安全保護措施，還有來自自然風雨、太陽光等不利因素的干擾，人在上面行走，其險象可見一斑。但是，瓦倫達每次走鋼索，都不會被成功後的鮮花和掌聲所嚮往或期待，而是排除一切與走鋼索有關的雜念，認真地走好每一步，最後的結果自然贏得了熱烈的掌聲和令人羡慕的眼光。這種不為當前活動以外的雜念影響而使當前活動順利完成的現象就是典型的瓦倫達效應。

瓦倫達效應的產生原因

　　為什麼會產生這種瓦倫達效應呢？其主要原因有如下幾點：

　　一是專心致志的結果。瓦倫達成功地走鋼索是與瓦倫達專心致志是相關的。專心致志註意力就能高度集中。這裡主要有如下幾個因素在起作用。一與瓦倫達的有意註意能力強有關。有意註意是一種主動地服從於一定活動任務的註意，受人的意識控制和支配的。瓦倫達這種有意控制註意的能力特強，它不為其他因素所干擾，而始終把註意力集中在走鋼索上。二與走鋼索的生存刺激強度有關。一般來說，刺激物強度越強引起人的註意也越強。走鋼索在毫無安全保護的情況下，這對人的生存來說是說一個巨大的刺激，容不得半點馬虎。因此，瓦倫達在這種情況下其註意力活化了。三與瓦倫達的註意穩定性好有關。註意穩定性是指在同一對象或同一活動上註意所能持續的時間。這一良好的註意穩定性確保了瓦倫達走鋼索這段時間的高效率、高質量。之所以能有這麼好的註意穩定性，是與他對走鋼索這項活動的意義理解得深刻、抱有積極態度、而且有濃厚的興趣有關。四與瓦倫達的體質心情等有關，如果他睡眠不好、心情不佳、十分疲倦，還患有感冒、咳嗽，那麼，註意力就很難集中，走鋼索就十分危險。可見，高度集中的註意力乃是瓦倫達效應產生的重要原因之一。

　　二是瓦倫達走鋼索技能熟練之故。平地上我們一般人都能集中註意力，但是到高空的鋼索上就都無法集中註意力了。這與一個人的技能有關。這裡最重要的是二種技能。一是平衡能力，一是註意分配能力。這些能力就要靠後天的訓練，以致成為技巧，達到有意後註意的水平。這就可以減少註意的緊張性。

　　三是不為其他干擾因素干擾，也就是與抗干擾能力強是密切相關的。如果在從事某項活動時腦子裡一直想著成功的喜悅與表揚，或失敗後的痛苦與冷眼，那麼，這一活動就很難順利完成。考試時越想考好越考不好，越怕考不出來越考不出來，這是多少人經歷過的事實。

　　四是瓦倫達有一顆平常心。他不會以此論英雄，也不想藉此揚美名，而是與平時那樣有一顆平靜之心，至於美名、金錢那是不索之事，這樣，反而都取得了成功。一心想揚名、掙錢的人，由於動機強度太強，行為往往會出問題，要麼不協調，要麼出偏差。只是把心放在一種平靜悠然之中，人的最大潛能才能發揮出來。現實中的大量賽事，都充分地證明瞭這一點，有了平常心，才有可能產生瓦倫達效應。

　　班級中的各種各樣的上課、考試、競賽、活動，等等，處理的好就會產生瓦倫達效應，否則就會導致失敗。因此，學校教師要加強瓦倫達效應的管理與開發，下列對策就要加強註意運用。

　　首先，學校教師要有一顆平常心。對班級的發展要循序前進，不要有一下就想出名、就想成功。世界上沒有這樣輕鬆的事等著你。因此，心不要太急，也不要無所謂，而應該把自己的心態調整到中等強度的動機狀態，這樣，會發揮出最佳的實力出來，否則，就會“卡殼”。同時，也要把這種平常心傳染給學生，有條件的還可以加強培訓。這樣，無論是自己參加教學競賽、公開教學，還是學生參加升學考試、學科競賽，都可能會有好成績。因為它能把你和學生的實力發揮出來，不至於遺憾後悔。

　　其次，學校教師一定要學會耐挫，提高耐挫力，以避免受挫所帶來的後續心理干擾。這裡特別要註意如下幾點：一是絕不能有“我是失敗者”的概念，要有“失敗乃是成功之母、”“最終我是勝利者”等理念；二是要有一種積極的心態，“我是去成功的”、“我不成功誰還能成功。”等一類的心態，就能激發出無窮的行動力；三是要善於拋棄過去的失敗陰影，不再留在心中；四是不理會與當前事無關的因素，專心一志於當前事；五是也不沉醉於以往成功、勝利的喜悅的後續心理之中，以避免分心。

　　第三，學校教師要抓好班級的常規工作，只有把班級的常規工作做好了，開拓創新的局面才有可能順利到來。基礎工作不抓好，即使上了鋼索，也會左右搖擺，甚至摔下鋼索。因此，學校教師要向瓦倫達學習，先學好走鋼索的基本功。否則，要想在高空嫻熟地走起鋼索來，那真是天方夜譚。

野馬結局

情緒效應(野馬結局)

情緒效應又稱情感效應(Emotional Effects)

什麼是情緒效應

　　所謂情緒效應是指一個人的情緒狀態可以影響到對某一個人今後的評價。尤其是在第一印象形成過程中，主體的情緒狀態更具有十分重要的作用，第一次接觸時主體的喜怒哀樂對於對方關係的建立或是對於對方的評價，可以產生不可思議的差異。與此同時，交往雙方可以產生“情緒傳染”的心理效果。主體情緒不正常，也可以引起對方不良態度的反映，就影響良好人際關係的建立。因此，管理者在對被管理者做思想政治工作時，一定要註意到被管理者的情緒，雙方在平等和睦的氣氛中交淡，這樣才能收到良好的管理效果。

情緒效應的舉例分析

　　一天早晨，有一位智者看到死神向一座城市走去，於是上前問道：“你要去做什麼？”

　　死神回答說：“我要到前方那個城市裡去帶走100個人。”

　　那個智者說：“這太可怕了！”

　　死神說：“但這就是我的工作，我必須這麼做。”

　　這個智者告別死神，並搶在它前面跑到那座城市裡，提醒所遇到的每一個人：請大家小心，死神即將來帶走100個人。

　　第二天早上，他在城外又遇到到了死神，帶著不滿的口氣問道：“昨天你告訴我你要從這兒帶走100個人,可是為什麼有1000個人死了？”

　　死神看了看智者，平靜地回答說：“我從來不超量工作，而且也確實準備按昨天告訴你的那樣做了，只帶走100個人。可是恐懼和焦慮帶走了其他那些人。”

　　恐懼和焦慮可以起到和死神一樣的作用，這就是情緒效應。實際上，在我們的生活中，這樣的效應每天都在發生，只不過我們已經習以為常。

　　古代阿拉伯學者阿維森納，曾把一胎所生的兩隻羊羔置於不同的外界環境中生活：一隻小羊羔隨羊群在水草地快樂地生活；而在另一隻羊羔旁拴了一隻狼，它總是看到自己面前那隻野獸的威脅，在極度驚恐的狀態下，根本吃不下東西，不久就因恐慌而死去。

　　後來，醫學心理學家還用狗作嫉妒情緒實驗：把一隻饑餓的狗關在一個鐵籠子里，讓籠子外面另一隻狗當著它的面吃肉骨頭，籠內的狗在急躁、氣憤和嫉妒的負性情緒狀態下，產生了神經症性的病態反應。

　　到了現代，隨著醫學科技的發達，美國一些心理學家以人為對象，進行了一次類似的實驗，他們把生氣人的血液中含的物質註射在小老鼠身上，以觀察其反應。初期這些小鼠表現呆滯，胃口盡失，整天不思飲食，數天後，小老鼠就默默地死去了。

　　美國生理學家愛爾馬不久前也做過實驗，他收集了人們在不同情況下的“氣水”，即把有悲痛、悔恨、生氣和心平氣和時呼出的“氣水”做對比實驗。結果又一次證實，生氣對人體危害極大。他把心平氣和時呼出的“氣水”放入有關化驗水中沉澱後，則無雜無色，清澈透明，悲痛時呼出的“氣水”沉澱後呈白色，悔恨時呼出的“氣水”沉澱後則為蛋白色，而生氣時呼出的“生氣水”沉澱後為紫色。把“生氣水”註射在大白鼠身上，幾分鐘後，大白鼠死了。由此，愛爾馬分析：人生氣 (10分鐘)會耗費大量人體精力，其程度不亞於參加一次3000米賽跑；生氣時的生理反應十分劇烈，分泌物比任何情緒的都複雜，都更具毒性。

　　實驗告訴我們：恐懼、焦慮、抑鬱、嫉妒、敵意、衝動等負性情緒，是一種破壞性的情感，長期被這些心理問題困擾就會導致身心疾病的發生。

　　在非洲草原上，有一種不起眼的動物叫吸血蝙蝠。它身體極小，卻是野馬的天敵。這種蝙蝠靠吸動物的血生存，它在攻擊野馬時，常附在馬腿上，用鋒利的牙齒極敏捷地刺破野馬的腿，然後用尖尖的嘴吸血。

　　野馬受到這種外來的挑戰和攻擊後，馬上開始蹦跳、狂奔，但卻總是無法驅逐這種蝙蝠。蝙蝠卻可以從容地吸附在野馬身上，落在野馬頭上，直到吸飽吸足，才滿意地飛去。而野馬常常在暴怒、狂奔、流血中無可奈何地死去。

　　動物學家在分析這一問題時，一致認為吸血蝙蝠所吸的血量是微不足道的，遠不會讓野馬死去，野馬的死亡是它自己的狂奔所致。對上野馬來說，蝙蝠吸血只是一種外界的挑戰，是一種外因，而野馬對這一外因的劇烈情緒反應，才是導致死亡的真正原因。

　　人也是一樣，在生活中難免會遇到不順心的事，如不能寬容待之，一時情緒激動，甚至暴跳如雷，大發脾氣，會嚴重危害自身健康。動輒生氣的人很難健康、長壽，很多人其實是“氣死的”。於是人們把因芝麻小事而大動肝火，以致因別人的過失而傷害自己的現象，也稱之為“野馬結局”。

　　一個人大發脾氣或生悶氣時會對人體生理上產生一系列變化和反應，致使人體各部損傷，甚至危及生命。生氣發怒時能傷心損肺：氣憤必然心跳加急，心律失常，使心臟受到邪氣的侵入，誘發心慌心痛；呼吸急促，氣逆、胸悶、肺脹、咳嗽及哮喘。同時，生氣時會出現氣極憂慮，並傷脾臟；胃感飽脹不思飲食，久之影響胃腸消化功能，因此可謂傷脾傷胃；生氣發怒可使腎氣不暢，腎上腺大量分泌，出現面色蒼白，全身無力，四肢發冷，尿道受阻或失禁，並使肝膽不和肝部疼痛，可謂傷腎損肝。

　　除此之外，生氣還能傷腦失神。人在發怒時心理狀態失常，使情緒高度緊張，神志恍惚。在這樣惡劣的心理狀態和強烈的不良情緒下，大腦中的“腦島皮層”受到刺激，長久後就會改變大腦對心髒的控制，影響心肌功能，引起突發的心室纖維顫動，心律失常，甚至心搏停止而死亡。可見生氣發怒可致使呼吸系統、迴圈系統、消化系統、內分泌系統和神經系統失調，並帶來極大的損傷。

破窗效應

破窗效應(Break Pane Law)

破窗效應：及時矯正和補救正在發生的問題。

破窗效應的由來

美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)於1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。

破窗效應的表現

　　我們日常生活中也經常有這樣的體會：桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；對於違反公司程式或廉政規定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重覆發生；對於工作不講求成本效益的行為，有關領導不以為然，（放縱）使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重。等等。一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆上如果出現一些塗鴉沒有清洗掉，很快牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西。而在一個很乾凈的地方，人們會很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現，人們就會（產生從眾心理）毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺得羞愧。這就是“破窗效應”的表現。

　　制度化建設在企業管理中已經是老生常談了。但是，現實的情況往往是制度多，有效的執行少。長此以往，企業的發展會很尷尬。對公司員工中發生的“小姦小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。

　　有一家百來號人的本土企業，公司規定上班時間必須配帶工牌。雖然制度上規定：如果發現不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個員工沒有照做，但管理層並沒有引起重視，沒有嚴格執行該項規定。一個月以後，不帶工牌的員工由最初的1、2個，發展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態度、管理層並沒有“令行禁止”反而一再縱容，嚴重影響公司士氣和員工的精神面貌。

　　美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工魷魚而著稱。有一天，資深車工傑瑞在切割臺上工作了一會兒，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣傑瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之後，又站在那裡大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作。第二天一上班，傑瑞就被通知去見老闆。老闆說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……。

　　離開公司那天，傑瑞流淚了，工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。

　　在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，並堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰於蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。

破窗效應的案例

　　紐約市交通警察局長布拉頓受到了“破窗理論”的啟發。紐約的地鐵被認為是“可以為所欲為、無法無天的場所”，針對紐約地鐵犯罪率的飆升，布拉頓採取的措施是號召所有的交警認真推進有關“生活質量”的法律，他以“破窗理論”為師，雖然地鐵站的重大刑案不斷增加，他卻全力打擊逃票。結果發現，每七名逃票者中，就有一名是通緝犯；每二十名逃票者中，就有一名攜帶凶器。結果，從抓逃票開始，地鐵站的犯罪率竟然下降，治安大幅好轉。他的做法顯示出，小姦小惡正是暴力犯罪的溫床。因為針對這些看似微小、卻有象徵意義的違章行為大力整頓，卻大大減少了刑事犯罪。

　　在日本，有一種稱做“紅牌作戰”的輔助管理活動，目標是提高企業現場環境、效率和產品質量。我們可以引用管理顧問邁金塔的話來形容它的產生背景：“任意決定物品的存放並不會讓你的工作速度加快，只能使你的尋找時間加倍；你必須分析考慮怎樣才能拿取物品更快捷，並讓大家都能理解這套方案，遵照執行。”

　　日本企業的“紅牌作戰”通過詳細的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seikeetsu(清潔)和Shitsuke(素養)】，將不清潔的設備、辦公室和車間貼上具有警示意義的“紅牌”，也將不合理的工作程式或方式增加“紅牌”以促其迅速改觀，從而使工作場所變得整齊清潔，工作環境變得舒幽雅，企業成員都養成做事耐心細緻的好習慣。久而久之，大家都遵守規則，認真工作。實踐證明，這個方法對於保障企業的有效運營起到了非常重要的作用。

破窗效應的啟示

　　從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰於蟻穴”的惡果。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。

破窗效應的應用實踐

　　應用破窗效應不僅僅是古人所說，千里之堤毀於蟻穴，那隻是吸取教訓，非常膚淺，而管理強調的是成本效益、行為經濟。大型的企業猶如千里之堤，人、事錯綜複雜，維護好千里之堤是有很巨大的成本，在實踐中，當管理者面對各種不良現象時，層出不窮，這個時候談防微杜漸是沒有意義的，怎麼樣像紐約市交通警察局長布拉和“紅牌效應”那樣，扭轉形勢，解決破窗效應所產生的問題，保持持續改進和優化，才是管理者最重要的主題。

　　基本上，破窗效應帶給我們的思路就是從小事抓起，只有全部小事都不出亂子，才能做大事。在應用實踐中，最直觀的“小事”就是環境衛生，要把一個地方搞乾凈1天、2天並不難，但是要一個地方持續1年365天都很乾凈，那就只有頂尖的企業才能做到。這些事情並不難，缺的只是下定決心、持之以恆、配套機制、形成文化、定期更新。

比倫定律

比倫定律

美國考皮爾公司前總裁F·比倫提出比倫定律：失敗也是一種機會。若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇於嘗試各種應該把握的機會。

比倫定律

　　在我們的人生旅途中，機會無處不在。但機會又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準備後再去把握。這就要求我們有一種試錯精神。即使最後證明自己錯了，也不會後悔。因為你把握了機會，而且至少知道了你先前把握機會的方式是行不通的。人們常說的失敗是成功之母，失敗是一筆財富，含義也大致在此。

　　在行業圈子裡，流傳著寶潔公司的這樣一個規定：如果員工三個月沒有犯錯誤，就會被視為不合格員工。對此，寶潔公司全球董事長白波先生的解釋是：那說明他什麼也沒乾。

　　汽車工業是個"全球性"工業，20世紀60年代末，日本企業大規模向外發展，是從汽車開始的。但日本汽車第一次嘗試進軍美國市場，卻以失敗告終。面對失敗，它們不埋怨、不相互指責，而是舉國一致、重新部署，反覆斟酌查找失敗的原因，在總結經驗教訓的基礎上他們重新確定了向美國提供油耗低、質量好、符合美國人的操作習慣、具有美國風格的美式汽車的戰略。實踐證明，他們的新戰略是可行的。

IBM公司在1914年幾乎破產，1921年又險遭厄運，20世紀90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次糾錯中，他們最終都戰勝了暫時的困難。有一次，IBM公司的一位高級負責人曾由於工作嚴重失誤，造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。後來，董事長把他叫去，通知他調任，而且還有所提升。他驚訝地問董事長為什麼沒把他開除，得到的回答卻是：要是我開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學費？

　　1995年，由於種種原因，聯想（香港）集團出現巨大的管理、產品和財務危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現問題的原因，果斷將香港聯想和北京聯想合併，使聯想整體渡過了難關。從這件事情中，聯想掌舵人柳傳志悟到：中國內地市場在相當長時間內都應該是聯想的主戰場。正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新部署了中國本土市場的策略與佈局，他們終於搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996-2002年中國快速增長的PC市場上最大的贏家。

　　其實，這不是聯想第一次遭遇市場挫折。聯想的起家是靠從科學院貸到的20萬塊錢，由於當時急於賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個公司陷於困境。1998年，聯想管理層又出現巨大震蕩。在聯想20年的成長過程中，雖出現過幾次重大挫折，但與許多中關村企業不一樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來。

　　二十餘年來，微軟一路坦途，但比爾·蓋茨認為習慣於失敗是成功的基礎。因此，蓋茨常常雇佣在其他公司有失敗經驗的人做其助手，借用他們的經驗避免重蹈覆轍。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創始人福特和通用汽車創始人斯隆。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵，也作為警惕--福特夢想做出便宜好用的交通工具，創造出汽車世紀，但最後固執地堅持原來的信念而不能持續進步，二十年後霸主地位被後起的通用取代。懸掛一張福特照片，既是對他普及汽車全民化的崇敬，又是對他失敗的一種反思。

比倫定律的啟示

　　美國管理學家彼得·杜拉克認為，無論是誰，做什麼工作，都是在嘗試錯誤中學會的，經歷的錯誤越多，人越能進步，這是因為他能從中學到許多經驗。杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人，絕不能將他升為主管。日本企業家本田先生也說："很多人都夢想成功。可是我認為，只有經過反覆的失敗和反思，才會達到成功。實際上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被稱為失敗的東西的結晶。" 中國有句俗得不能再俗得俗語：“失敗是成功之母。”太過一帆風順從不犯錯的人很難相信他會取得多麼了不起的成績。縱觀全世界的歷史偉人或者當今的領袖人物，無論是商場上還是政界上，成功的人中無不經歷過各種各樣的失敗和挫折中，而能夠從這些挫折和失敗中不斷爬起來的人都取得了成功。無論是偉人毛澤東，還是商場巨人李嘉誠，都也是經歷過很多的挫折。

　　不要刻意害怕失敗而猶豫不決，害怕犯錯而縮手縮腳，失敗也是一個機會，更加是一個可以比從成功中學到更多東西的機會。怎樣對待"失敗"是企業成長過程中迴避不了的問題。一個成功的企業，它會知道從失敗中記取本企業"應該做什麼"和"不應該做什麼"的教訓，不單是從失敗中找到能夠孕育出成功的"成功之母"，更是從失敗中更多地知道了什麼不應該做，應該割捨什麼。割捨是企業在面對失敗時的一種很有意思的現象：企業把失敗當成財富，是因為失敗證明瞭有的路走不通。企業在進行一項沒有前人開拓的投資時，先要想到這是一次機會。當然，這裡指的是"深思熟慮"的投資冒險，而非盲目地一頭扎入廢棄的深淵之中。儘管最後的結果也許是"不可行"。但知道了這個"不可行"，可能就是這次失敗對企業的最大價值。一個歷經百年的企業不可能沒有失敗的經歷，但它們與一般企業的區別在於：它們不會為失敗而後悔，而是通過失敗向自己證明瞭自己原先不知道的很多東西。知道了這些東西，也就是把握了後來的機會。

堅信定律

堅信定律

堅信定律：當你對某件事情抱著百分之一萬的相信，它最後就會變成事實。

　　故事：眨眼寫書的奇跡

　　法國有一名記者叫博迪，在年輕的時候，他因一場病故導致四肢癱瘓。在全身的器官中，唯一能動的只有左眼，可是，他還是決心要把自己在病倒前就構思好的作品完成。

　　博迪只會眨眼，所以就只有通過眨動左眼與助手溝通，逐個字母地向助手背出他的腹稿，然後由助手抄錄出來。助手每一次都要按順序把法語的常用字母讀出來，讓博迪來選擇，當她讀到的字母正是文中的字母時，博迪就眨一下眼表示正確。由於博迪是靠記憶來判斷詞語的，有時不一定准確，他們需要查辭典，所以每天只能錄一兩頁。可以想象兩個人的工作是多麼的艱難！幾個月後，他們歷經艱辛終於完成了這部著作。為了寫這本書，博迪共眨了20多萬次眼。這本不平凡的書有150頁，它的名字叫《潛水衣與蝴蝶》。

　　點評：

　　在這個世界上，很多人之所以沒有成功，並不是因為他們缺少智慧，而是因為他們面對事情的艱難而沒有做下去的勇氣。波德萊爾說過：“沒有一件工作是曠H持久的，除了那件你不敢著手進行的工作。”

堅信定律的啟示

　　有堅定信念的人相信自己無論決定什麼，都會實現。人如果有了信念，就有了奔赴成功的動力，美國《信念的魔力》一書中提到：“信念是始動力，能夠產生把你引向成功的無窮力量：它往往驅使一個人創造出難以想像的奇跡。”也因此有人會說：信念是人生成功的第一要素。

　　成功，是人人都渴望的，但是堅持不達目標不罷休的信念，以及為到達成功彼岸而付出一系列的努力，卻不是人人都能做到。首先，要有達到成功的信念，併在心靈深處堅持不懈，那麼，我們就有了良好的起始，有了源自心底的動力。

　　一個人不怕不成功，就伯不相信自己能成功，只要堅信，一切皆有可能。正如《聖經》上所說：“堅定不移的信心能夠移山。”而在實際生活中，有這種信心的人並不多，能夠移山的人更少。在人的內心中，光有希望是不夠的，必須把希望和信心結合起來。誰都希望登上高層，享受成功果實，但如果不具備信心，永遠無法達到成功。如果每個人都能高呼：“我是最棒的，我一定會成功。”那麼他就一定會成功。一個人一旦對某件事情有強烈的欲望，就一定能找到方法，在很多時候，失敗者不是因為能力不夠，而是因為他不相信自己的能力，一遇到困難，就會選擇放棄。

　　相信自己，堅定自己的信念，每個人都會發現，那個叫“成功”的終點站，已離自己越來越近了，勝利的太陽就在你不斷邁進的雙足之間升起。

堅信定律的示例

示例一

　　1926年8月6日，年僅20歲的美國運動員賽特魯德·埃德爾成功地橫渡英吉利海峽。歷史上只有5位男士成功地橫渡英吉利海峽，而她是第一個成功橫渡的女性。這天的天氣十分惡劣，早上7點05分，埃德爾從法國內茲海角出發，她的後面跟著兩艘輪船，一艘載著她的親友，另一艘載滿了新聞記者和攝影師。

　　英吉利海峽是大西洋的一部分，西南最寬達240公裡；東北最窄處直線距離33．8公裡，即從英國的多佛爾到達法國的加來。它的距離很長，並且平均水溫只有13．6攝氏度，有80％的失敗者由於不能忍受刺骨的水溫而放棄。

　　一開始，她比較順利，親友們不住地為她吶喊助威，過了一段時間，狂風暴雨就開始襲擊海峽。她的身體已經發麻，霧很大，連護送的船隻都看不到。留魚在她的身旁游七，狂風掀起的波濤不時地打擊她，為了躲避笆魚和海浪，她在水裡掙扎了好幾個鐘頭。由於情況十分險惡，她的親友幾次勸她放棄，但每次她都要反問道：“為什麼要放棄?我相信自己能行的。”她遇到了很多次致命的危險，但她都堅強地挺了過來，在她堅持不懈地努力下，終於成功橫渡了英吉利海峽。埃德爾的成功和她堅定的信念是密切相關的，一個人只要決定一件事情．然後堅持不懈地走下去，就一定會成功。

示例二

　　在美國曆任的總統中，有一位格外受到人們的尊重，他就是布朗·德拉諾·羅斯福，美國第32任總統。就在參選前，羅斯福被診斷患上了“腿部麻痹症”。醫生對他說：“你可能合喪失行走的能力。”羅斯福並沒有被醫生的話嚇倒，反而笑呵呵地對醫生說：“我還要走路，而且我還要走進白宮。”這種堅定的自信，感染了在場的每一個人。而事實也證明，他不但走進了白宮，而且，成為美國曆史上唯一一個連任四屆的偉大的總統。

期望定律

皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)

皮格馬利翁效應

　　皮格馬利翁效應，也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”，由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應”：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”

　　皮格馬利翁效應是說人心中怎麼想、怎麼相信就會如此成就。你期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的。這種稱為積極期望的態度是贏家的態度。事前就期待你一定會贏，而且堅守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時所把持的資料是不正確的，你仍然會得到你所期望的結果。在我們生活中，父母親對我們的期望，老闆對我們的期望，我們對別人的期望，特別是對兒女、對配偶、對同事、部屬的期望，以及我們對自己的期望，都是對我們生活是否愉快是有重大影響的期望，假如你對自己有極高且積極的期望，每天早上對自己說：“我相信今天一定會有一些很棒的事情發生”。這個練習就會改變你的整個態度，使你在每一天的生活中都充滿了自信與期望。

　　皮格馬利翁效應告訴我們,當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候,我們所期望的事物就會出現。

皮格馬利翁效應由來

　　皮格馬利翁是古希臘神話中塞普勒斯國王。這個國王性情孤僻，常年一人獨居。他善於雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表現了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟對自己的作品產生了愛慕之情。他祈求愛神阿佛羅狄忒賦予雕像以生命。阿佛羅狄忒為他的真誠所感動，就使這座美女雕像活了起來。皮格馬利翁遂稱她為伽拉忒亞，並娶她為妻。後人就把由期望而產生實際效果的現象叫做皮格馬利翁效應。

　　在這個神話的基礎上，美國著名心理學家羅森塔爾（RobertRosenthal）和雅格布森進行了一項有趣的研究。他們先找到了一個學校，然後從校方手中得到了一份全體學生的名單。在經過抽樣後，他們向學校提供了一些學生名單，並告訴校方，他們通過一項測試發現，這些學生有很高的天賦，只不過尚未在學習中表現出來。其實，這是從學生的名單中隨意抽取出來的幾個人。有趣的是，在學年末的測試中，這些學生的學習成績的確比其他學生高出很多。研究者認為，這就是由於教師期望的影響。由於教師認為這個學生是天才，因而寄予他更大的期望，在上課時給予他更多的關註，通過各種方式向他傳達“你很優秀”的信息，學生感受到教師的關註，因而產生一種激勵作用，學習時加倍努力，因而取得了好成績。這種現象說明教師的期待不同，對兒童施加影響的方法也不同，兒童受到的影響也不同。借用希臘神話中出現的主人公的名字，羅森塔爾把它命名為皮格馬利翁效應。

　　心理學家威廉·詹姆斯說過，人性最深切的渴望就是獲得他人的贊賞，這是人類有別於動物的地方。對於孩子來說，由於年齡小，心理幼稚，他們最強烈的需求和最本質的渴望就是得到別人的稱贊，尤其是來自父母的鼓勵。一個人如果在童年時代很少被稱贊，就會直接影響到他的發展，甚至導致他一生的個性缺陷。

皮格馬利翁效應的案例

　　頑童當州長的故事是皮格馬利翁效應的一個典型。羅傑·羅爾斯出生在紐約的一個叫做大沙頭的貧民窟，在這裡出生的孩子長大後很少有人獲得較體面的職業。羅爾斯小時候，正值美國嬉皮士流行的時代，他跟當地其他孩子一樣，頑皮、逃課、打架、鬥毆，無所事事，令人頭疼。幸運的是：羅爾斯當時所在的諾必塔小學來了位叫皮爾·保羅的校長，有一次，當調皮的羅爾斯從窗臺上跳下，伸著小手走向講臺時，出乎意料地聽到校長對他說，我一看就知道，你將來是紐約州的州長。校長的話對他的震動特別大。從此，羅爾斯記下了這句話，“紐約州州長”就像一面旗幟，帶給他信念，指引他成長。他衣服上不再沾滿泥土，說話時不再夾雜污言穢語，開始挺直腰桿走路，很快成了班裡的主席。四十多年間，他沒有一天不按州長的身份要求自己，終於在51歲那年，他真的成了紐約州州長，而且是紐約歷史上第一位黑人州長。

通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑並不是通過“肩膀上的杠杠”來實現的，而是致力於確保每個人都知道最緊要的東西是構想，並激勵他們完成構想。韋爾奇在自傳中用很多辭彙描述那個理想的團隊狀態，如“無邊界”理論、四E素質（精力、激發活力、銳氣、執行力）等等，以此來暗示團隊成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”

　　有“經營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應的高手。他首創了電話管理術，經常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什麼特別的事，只是問一下員工的近況如何。當下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。

　　美國鋼鐵大王卡內基選拔的第一任總裁查爾斯·史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心……我贊成鼓勵別人工作。因此我急於稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人--不論他多麼偉大，地位多麼崇高--不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同卡內基如出一轍。正是因為兩人都善於激勵和贊賞自己的員工，才穩固地建立起了他們的鋼鐵王國。

　　當下屬出現失誤時，激勵就尤為重要了。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了40%。貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這麼多的投資，能幹得這麼出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到贊揚的助手後來為公司屢創佳績，成為了公司的中堅人物。

　　人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報你，何樂而不為呢!

皮格馬利翁效應啟示

　　皮格馬利翁效應告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。

　　皮格馬利翁效應在學校教育中表現得非常明顯。受老師喜愛或關註的學生，一段時間內學習成績或其他方面都有很大進步，而受老師漠視甚至是歧視的學生就有可能從此一蹶不振。一些優秀的老師也在不知不覺中運用期待效應來幫助後進學生。在企業管理方面，一些精明的管理者也十分註重利用皮格馬利翁效應來激發員工的鬥志，從而創造出驚人的效益。

　　在現代企業里，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用於團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多員工雖然已習慣於單兵突進，我們仍能夠發現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。

塞利格曼效應

習得性無助（Learned helplessness）

什麼是習得性無助

習得性無助是指人或動物接連不斷地受到挫折，便會感到自己對於一切都無能為力，喪失信心，陷入一種無助的心理狀態。

　　在現實生活中，那些長期經歷失敗的兒童，久病纏身的患者，無依無靠的老人。他們身上常常會出現 “習得性無助”的特征：當一個人發現無論他如何努力，無論他乾什麼，都以失敗而告終時，他就會覺得自己控制不了整個局面，於是，他的精神支柱就會瓦解。鬥志也隨之喪失。最終就會放棄所有努力，真的陷入絕望。

　　因“習得性無助”而產生的絕望、抑鬱和意志消沉，是許多心理和行為問題產生的根源。

習得性無助的來源

　　1967年，美國心理學家馬丁·塞利格曼（Martin E.P. Seligman）以狗為對象做了下列一組實驗。

程式一：把一條狗放進一個籠子里，鎖住籠門使狗無法輕易從籠子里逃出來。而籠子里裝有電擊裝置，通過這一裝置給狗施加電擊，電擊的強度剛好能夠引起狗的痛苦，但不會使狗斃命或受傷。

　　塞里格曼發現，這隻狗在一開始被電擊時，拼命地掙扎，想逃出這個籠子，但經過再三的努力，它發現無法逃脫後，掙扎的強度就逐漸降低了。

程式二：把這隻受過電擊的狗放進另一個籠子。這個籠子由兩部分構成，中間用隔板隔開，隔板的高度是狗可以輕易跳過去的。隔板的一邊有電擊，另一邊沒有電擊。實驗者發現，這隻曾受過電擊的狗除了在頭半分鐘驚恐一陣子之外，此後一直卧倒在地。絕望地忍受著電擊的痛苦，根本不去嘗試有無逃脫的可能。

程式三：把沒有經受過電擊實驗的狗直接放進有隔板的籠子里，發現這些狗全部都能逃脫電擊之苦，輕而易舉地從有電擊的一邊跳到安全的另一邊。

　　塞里格曼把上述實驗中，狗的絕望心理稱之為“習得性無助”。塞里格曼為了找到防止“習得性無助”產生的辦法，經過進一步的研究，又重新設計了一個實驗。

　　讓狗在接受“無法擺脫的電擊”實驗之前，先學會如何逃脫電擊之苦。方法是先把它們放到可以躲避電擊的那個籠子里，當它們接受電擊時，只需輕輕一跳，就可以免受電擊的痛苦。等到狗學會能輕易地從籠子的一邊跳到另一邊時，再讓它們參與第一個實驗。結果發現，這些狗們就不太容易陷入“習得性無助”的境地。

習得性無助的啟示

　　在對人類的觀察實驗中，心理學家也得到了類似的結果。

　　細心觀察，我們會發現：正如實驗中那條絕望的狗一樣，如果一個人總是在一項工作上失敗。他就會在這項工作上放棄努力。甚至還會因此對自身產生懷疑，覺得自己“這也不行，那也不行”，無法救藥。

　　而事實上，此時此刻的我們並不是“真的不行”。而是陷入了“習得性無助”的心理狀態中，這種心理讓人們自設樊籬，把失敗的原因歸結為自身不可改變的因素，放棄繼續嘗試的勇氣和信心。破罐子破摔，比如，認為學習成績差是因為自己智力不好，失戀是因為自己本身就令人討厭等。

　　所以要想讓自己遠離絕望，我們必須學會客觀理性地為我們的成功和失敗找到正確的歸因。

盧維斯定理

盧維斯定理 ，美國心理學家盧維斯提出。

謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

寓言：鷹王的代價

　　鷹王和鷹後從遙遠的地方飛到遠離人類的森林。它們打算在密林深處定居下來，於是就挑選了一棵又高又大、枝繁葉茂的橡樹，在最高的一根樹枝上開始築巢，準備夏天在這兒孵養後代。

　　鼴鼠聽到這個消息。大著膽子向鷹王提出警告：“這棵橡樹可不是安全的住所，它的根幾乎爛光了，隨時都有倒掉的危險。你們最好不要在這兒築巢。”

　　嘿，這真是咄咄怪事！老鷹還需要鼴鼠來提醒？你們這些躲在洞里的家伙，難道能否認老鷹的眼睛是銳利的嗎？鼴鼠是什麼東西，竟然膽敢跑出來干涉鳥大王的事情？

　　鷹王根本瞧不起鼴鼠的勸告，立刻動手築巢，並且當天就把全家搬了進去。不久，鷹後孵出了一窩可愛的小家伙。

　　一天早晨，正當太陽升起來的時候，外出打獵的鷹王帶著豐盛的早餐飛回家來。然而，那棵橡樹已經倒掉了，它的鷹後和它的子女都已經摔死了。

　　看見眼前的情景，鷹王悲痛不已，它放聲大哭道：“我多麼不幸啊！我把最好的忠告當成了耳邊風，所以，命運就對我給予這樣嚴厲的懲罰。我從來不曾料到，一隻鼴鼠的警告竟會是這樣準確，真是怪事！真是怪事！”“輕視從下麵來的忠告是愚蠢的，”謙恭的鼴鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和樹根十分接近，樹根是好是壞，有誰還會比我知道得更清楚的呢？”

故事：孔子和孩童

　　孔子是我國古代著名的大思想家、教育家，學識淵博，但從不自滿。他周游列國時，在去晉國的路上，遇見一個七歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什麼大。孔子答道：鵝的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什麼叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師啊！

　　即使是聖人，在他專長的領域之外，他也要保持謙虛的心態，把自己放在最低的位置。

點評盧維斯定理

　　管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那麼它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行。”

　　管理者要善於聽取最基層員工的意見，要謙虛為懷，多方調節好心態，多信任下屬，掌握實事求是的思想路線，用聯繫的全面的觀點看待一切。溝通是合作的基礎。管理者必須懂得運用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業管理中，善於與人溝通的人，一定是善於與人合作的人；不善於與人溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善於與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不願意接受，其結果必然怠慢工作。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城裡度過，經常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有 1/3時間用來走訪5000名經銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經理或主管經理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計劃，以適應公司業務發展。公司決策者認為，一個企業要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。

盧維斯定理的寓意：怎樣把握謙虛的尺度。

盧維斯定理在實際生活中的運用：

第一，作人首先謙虛。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟；

第二，謙虛要有個度。謙虛不是把自己想得很糟；

第三，要處理把握好謙虛的尺度。對自己不懂的或懂的不夠的要謙虛學習；對工作職責中本應該由自己完成的，要盡自己的才能去完成，不能因過分謙虛而失去自己顯示才華的機會。

齊加尼克效應

什麼是齊加尼克效應

　　齊加尼克效應是指：因工作壓力導致心理上的緊張狀態。它源於法國心理學家齊加尼克曾經作過的一次很有意義的實驗。

　　1888年，美國第23屆總統競選之日，候選人本傑明·哈里森（1833—1901年）很平靜地在等候最終的結果。他的主要票倉在印第安那州。印第安那州的競選結果宣佈時已經是晚上11點鐘了，一個朋友給他打電話祝賀，卻被告知哈里森在此之前早已上床睡覺了。

　　第二天上午，那位朋友問他為什麼睡這麼早。哈里森解釋說：“熬夜並不能改變結果。如果我當選，我知道我前面的路會很難走。所以不管怎麼說，休息好不失為是明智的選擇。”

　　休息是明智的選擇，因為工作會帶來壓力。哈里森明白這一點，但他也許不知道自己所要對付的，實際上是因工作壓力所致的心理上的緊張狀態。在心理學上，這種狀態被稱為“齊加尼克效應”。

齊加尼克效應的實驗

　　齊加尼克將自願受試者分為兩組，讓他們去完成20項工作。其間，齊加尼克對一組受試者進行干預，使他們路上工作而未能完成任務，而對另一組則讓他們順利完成全部工作。實驗得到不同的結果。雖然所有受試者接受任務時都顯現一種緊張狀態，但順利完成任務者，緊張狀態隨之消失；而未能完成任務者，緊張狀態持續存在，他們的思緒總是被那些未能完成的工作所困擾，心理上的緊張壓力難以消失。

應怎樣剋服齊加尼克效應

　　齊加尼克效應告訴我們：一個人在接受一項工作時，就會產生一定的緊張心理，只有任務完成，緊張才會解除。如果任務沒有完成，則緊張持續不變。

　　隨著當代科學技術的飛速發展和知識信息量的增加，作為“白領”階層的腦力勞動者，其工作節奏日趨緊張，心理負荷亦日益加重。特別是腦力勞動是以大腦的積極思維為主的活動，一般不受時間和空間的限制，是持續而不間斷的活動，所以緊張也往往是持續存在的。

　　在實際工作中，他們大多沒有時間完成一項工作，再去做另一項工作，而是往往幾項工作重疊在一齊來完成，往往形式上是上班了，實際上還在思考問題，大腦並沒有休息。諸如報刊的編輯人員在出刊之前的“八小時以外”的時間里，仍然會考慮組稿、編排等情況；搞攻關項目的科研人員，研究課題經常會連綿不斷地呈現在眼前……，類似的情況也出現在醫務人員、工程師、作家身上，那些尚未解決的問題或未完成的工作，會像影子一樣困擾著他們。

　　有些壓力是良性的，它讓我們振作。但更多的來自於我們感到自己無力控制的事物的壓力，則往往導致齊加尼克效應，使我們更疲勞。

　　這種長期用腦過度，精神負擔過重，引起能量減低而產生的疲勞是不能從休息中得到完全補償，久而久之，釀成了知識分子最常見的多發病之一的神經衰弱症。

　　神經衰弱症是由於大腦的興奮和抑制功能失調，導致精神活動能力減弱，以容易興奮和迅速疲勞為特征，其主要表現形式為易疲勞、頭痛、頭昏、失眠、多夢、記憶力衰退、精神不振等。

　　如果對快節奏的工作處理不當或不能適應，則易產生緊迫感、壓力感和焦慮感，久之可誘發心身疾病。因此，學會緩解心理上的緊張狀態應是現代人自我保健的一項重要內容。

　　我們從小就學習到了“十年磨一劍”、“一寸光陰一寸金”、“少壯不努力，老大徒傷悲”、“梅花香自苦寒來”等成語諺語，對每個中國人來說都如數家珍，並且歷代傳承。仔細分析這些話語，可以發現中國人是只註重時間，不註重效率的。換一種不雅的稱呼便是一種“磨洋工”精神。如果人生百年，時間一點點消耗在這樣的署往寒來當中，其實是一種慢性自殺。

　　常見到這樣一幅對仗工整、筆力遒勁的對聯懸於教室的醒目位置，就是“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟”，從文學角度看本無可厚非，但作為至理名言，用以警戒後人卻有失當之處。作為一個健康完整的人，完全沒有必要在痛苦中生活。類似“鑿壁借光”、 “十年寒窗”等刻苦求學精神只能說學習方法不對。

　　我們不應當去效仿什麼“鐵杵磨針，滴水穿石”之類的精神。而應當換一種角度去尋求更高效的學習方法。在“苦”中是不可能學到更高境界的。如果張三打了三天三夜麻將，我們絕對不能用“刻苦”來形容他，而是說他在娛樂。那麼牛頓煮懷錶，郭靖苦練“降龍十八掌”，在精神愉悅上，與張三打麻將是一樣的。那種達到忘我的至高境界，絕對是一種超凡脫俗的精神愉悅，但在常人的眼光看來，他們是一種刻苦精神。

　　然而，我們卻往往只關註“艱苦”的表象，而忽略了精神愉悅的實質，這是本末倒置。正是在這種忽略的背景上，那種慢性自殺似的 “刻苦”行為在很多高尚的名義下大行其道，風靡全國。我們看一下現代的小學生，真可謂是“無絲竹之亂耳，有案牘之勞形”。孩子的探索求知的天性在這種桎梏至下一點點喪失，最後蕩然無存。

　　然而，正如學生必須要面對考試一樣，我們每個人還必須追求成功，追求那些屬於和不屬於我們的東西。問題的關鍵在於，應該怎樣去追求才能效率更高，才能不再痛苦，而變成一種人生的享受。

　　懷俄明州威爾遜市的傑克遜·霍爾壓力醫學學會行為醫學主任布魯斯·門羅認為，剋服齊加尼克效應的訣竅就在於找到一種辦法，讓人們感到自己擁有某種程度的控制力，儘管目前實際上是不可能加以控制的。有時候，這意味著需要人為製造控制，比如走到盥洗室里沖廁所。

　　這種行為，或者其他看起來毫無意義的類似行為，能夠打破持續不斷的齊加尼克效應的迴圈，使得當前應激物所產生的影響分流到其他事務中。此類手段有助於將壓力導向可資利用的水平，在這個水平上，人們獲得控制感，將不良壓力轉為良性壓力。